Präsident mit Herz & Humor

Metin Tolan – seit April neuer Chef der Universität Göttingen – verspricht, die schlechte Stimmung an der Hochschule durch mehr Transparenz zu verbessern, und verrät, warum die Stadt mit ihm den schlechtesten Autofahrer der Republik bekommt

Herr Präsident, als neues wichtiges Gesicht in Göttingen: Wen bekommt die Stadt?

Göttingen muss wissen, dass es den schlechtesten Autofahrer der Republik als Bürger haben wird. Ich habe den Führerschein erst mit 29 gemacht, als ich in die USA gegangen bin. Und wenn man den Führerschein so spät macht, kommt man auf keinen grünen Zweig mehr.

Geboren in Norddeutschland, zwei Jahrzehnte Ruhrpott. Welches Herz schlägt in Ihnen?

Als ich ins Ruhrgebiet gegangen bin, habe ich gelernt, zwei Begriffe zu trennen: Meine Heimat ist Norddeutschland. Mein Zuhause ist hingegen tatsächlich das Ruhrgebiet, da lebe ich mit meiner Frau. Und Letzteres, also das Zuhause, wird sich ändern, und irgendwann werde ich sicher auch sagen, dass mein Zuhause Göttingen ist.

Gibt es aus Ihrer Studienzeit prägende Erlebnisse, die Sie heute noch beeinflussen?

Die Studienzeit hat mich zu einem großen Fan der Uni an sich gemacht. Ich kam vom Land, mein Vater war türkischer Staatsbürger, meine Mutter aufgrund des Weltkriegs nur vier Jahre zur Schule gegangen. Wenn man dann plötzlich an eine Uni kommt, ist man von den Möglichkeiten, die einem gegeben werden, beeindruckt. Ich habe nie die Dankbarkeit für die Chancen abgelegt, die mir die Uni gegeben hat – ich denke, man sollte nicht vergessen, dass man ein Studium absolvieren ,darf‘. Manchmal habe ich jedoch das Gefühl, das wird vergessen, weil es inzwischen eine gewisse Anspruchshaltung gibt.

Wie ist Ihr Außenblick auf die Universität Göttingen?

Als Physiker ist man vorgeprägt, weil man in der Quanten­theorie historisch um Göttingen nicht herumkommt, da hier die mathematischen und physikalischen Grund­lagen gelegt wurden. Deswegen hatte ich schon als Student das Gefühl, Göttingen muss eine Spitzenuni sein. Dieser Eindruck hat sich nie verflüchtigt, denn hier sind nach wie vor viele Spitzenleute, die im Bereich der ­Naturwissenschaften auch sehr breit fächerübergreifend zusammenarbeiten. Ich lese das auch daran ab, wie viele Glückwünsche ich zu meiner Wahl bekommen habe. Ich glaube, das wären nicht so viele gewesen, wenn Göttingen nicht so prominent wahrgenommen würde.

Welche maßgeblichen Herausforderungen sehen Sie für Ihre Amtszeit?

Die Universität ist in einem Zustand, in dem sich Beschäftigte und Studierende schlechter fühlen, als die tatsächliche Lage hergibt. Das hat auch Gründe wie etwa den fehlenden Erfolg in der Exzellenzinitiative oder die suboptimale Präsidentenwahl. Da hat es viele Spannungen und auch persönliche Diffamierungen gegeben. Deswegen ist die erste Aufgabe, das Team wieder zusammenzubringen und Gräben zuzuschütten. Das ist notwendig, wenn wir wieder gemeinsame Erfolge feiern wollen, und es wird harte Arbeit und eine gewisse Zeit erfordern. Aber das Ziel ist klar: wieder in der Exzellenzstrategie zu reüssieren und es auch zu schaffen, dass Göttinger Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler wieder mehr Preise gewinnen. Das liegt natürlich zunächst einmal beim individuellen Forschenden, aber die Uni kann und muss auch die Richtigen vorschlagen.

Schaut man sich das Times Higher Education Ranking an, so lässt sich ein kontinuierlicher Abstieg der Universität Göttingen feststellen – von Platz 43 und damit der besten deutschen Universität im Jahr 2011 zu aktuell Platz 130. Seit zehn Jahren ist die Universität auch im bundesdeutschen Vergleich nicht mehr exzellent. Wie wollen Sie diesem schleichenden Renommeeverlust begegnen?

Zunächst einmal muss man unterscheiden, denn jedes Ranking funktioniert nach eigenen Parametern – im DFG-Förderatlas, dem wohl wichtigsten deutschen Ranking, gehört Göttingen nach wie vor zu den Top Ten. Göttingen ist also nicht unbedingt abgestiegen, aber andere haben aufgeholt. Innerhalb Deutschlands hat die Exzellenzinitiative dabei eine Rolle gespielt, aber auch weltweit haben andere Unis massiv aufgeholt, vor allem aus dem asiatischen Raum. In einem Ranking erfolgreich zu sein, hat aber auch etwas mit Stimmung zu tun und nicht zuletzt auch mit Corporate Identity, dass also beispielsweise Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler bei jeder Veröffentlichung die richtige Adresse und den Uni-Namen einheitlich entsprechend der Corporate Identity angeben. Also müssen wir an zwei Sachen arbeiten: Erstens muss sich unsere Wissenschaft weiter verbessern, das heißt, wir müssen wieder Erfolge in der Exzellenzstrategie feiern und auch die international besten Professorinnen und Professoren gewinnen. Und zweitens müssen wir unsere CI so hinbekommen, dass sie optimal für die Auswertungsalgorithmen der Rankings ist.

Die Universität hat durch Belastungen aus Vorleistungen für die Exzellenzinitiative sowie die jüngsten Kürzungen des Landes Niedersachsen ein Etatproblem. Welche Wege sehen Sie aus der Finanzkrise der Universität?

Die finanziellen Spielräume werden enger, und die Uni muss aufpassen, dass sie nicht in eine große Schieflage gerät, aber wir sind nicht handlungsunfähig. Wir sind gerade dabei, eine langfristige Finanzplanung bis 2030 aufzustellen. Eine der wesentlichen Herausforderungen wird sein, eine Priorisierung vorzunehmen und die Vielfalt einer Volluni zu erhalten. Auf der anderen Seite ist das Land schon 2019 überraschenderweise und gegen den Bundestrend sehr rigoros vorgegangen und hat die Hochschuletats gekürzt. Dagegen positionieren wir uns natürlich, aber das müssen wir so machen, dass wir unsere Bedarfe klar benennen und aufzeigen, was wir leisten. Wir haben 30.000 Studierende, die der Gesellschaft viel mehr Wirtschaftsleistung zurückbringen, als sie uns gekostet haben. Wir als Unis müssen lernen, vernünftiger zu argumentieren. Einfach nur zu sagen, wir brauchen mehr Geld, ist nicht originell.

Eines der Kennzeichen der Amtszeit von Präsidentin Ulrike Beisiegel war die Öffnung der Universität für regionale Kooperationen. Wie werden Sie damit verfahren?

Diese Kooperationen sind schon deswegen essenziell, weil der Transfer von Forschungsergebnissen in die wirtschaftliche Nutzbarkeit zum Punkt der gesellschaft­lichen Leistungen der Universität dazugehört. Das ist etwas, das jede Uni noch verbessern kann. In Göttingen besonders interessant sind die forschungsstarke Universitätsmedizin und der wirtschaftliche Cluster aus Unternehmen der Life Sciences. Ich werde daher versuchen, die Kooperationen weiter zu intensivieren.

Das Wissenschaftlerbündnis ,Uni Göttingen unbefristet‘ hat Ihnen einen offenen Brief geschrieben, in dem es auf die schlechte Relation von 12,4 Prozent unbefristeten zu 87,6 Prozent befristeten Beschäftigungsverhältnissen im wissenschaftlichen Mittelbau verweist. Wie gedenken Sie, die Befristungsproblematik zu verbessern?

Befristungen sind eines der größten Probleme in der ­Wissenschaft, das gilt für jede Uni. Aber die Zahl von 87,6 Prozent kann aus meiner Sicht nicht stimmen, die erscheint mir zu hoch. Wenn wir ernsthaft diskutieren wollen, müssen wir zwischen Qualifizierungsstellen, die naturgemäß befristet sind, und Funktionsstellen für Daueraufgaben unterscheiden. Dafür brauchen wir eine belastbare Zahlengrundlage. Ein anderes Thema sind Stückelverträge: Hier müssen wir weiter darauf hin­arbeiten, dass Promovierendenverträge über drei Jahre abgeschlossen werden. Kurzzeitverträge sind eine Unart, die sich herausgebildet hat und die im Übrigen zu großen Belastungen an anderer Stelle führt, denn Verwaltungen blähen dadurch auf. Dazu werde ich mich mit den entsprechenden Stellen zusammensetzen.

Ein Hochschulpräsident muss vieles sein: ein guter Netzwerker, ein Kommunikator, ein Vermittler, der zwischen Geistes- und Sozialwissenschaften sowie Naturwissenschaften aus­gleicht, ein guter Wissenschaftler und jemand, der eigene Akzente setzt. Welche Eigenschaften bringen Sie für diesen Cocktail mit?

Das in meinen Augen Allerwichtigste für einen Hochschulpräsidenten ist die Transparenz der Entscheidungen. Es darf niemand in der Universität das Gefühl bekommen, dass Sie abgehoben wie in einem Raumschiff Entscheidungen treffen. Das betrifft insbesondere die Transparenz der Finanzentscheidungen – und da wird es eine Menge zu kommunizieren geben, weil wir ja nicht nur positive Botschaften haben. Von daher hat Transparenz für mich die oberste Priorität.

Vielen Dank für das Gespräch!

Foto: Universität Göttingen/Jan Vetter