©Alciro Theodoro da Silva
Text von: Sven Grünewald

4Com-Geschäftsführer Rainer Holler über die Herausforderung, New-Work-Ansätze einzuführen, und wie der Kulturwandel für Mitarbeiter und Management im Unternehmen gelingt

Herr Holler, Sie waren früher unter anderem im Management bei Sartorius tätig, seit anderthalb Jahren leiten Sie das Hannoveraner Softwareunternehmen 4Com. Sie sind dort mit dem Ziel angetreten, eine agile, dynamische Unternehmenskultur zu etablieren. Wie sehr unterscheidet sich 4Com heute von der Situation, in der Sie angefangen haben?

Interessanterweise war es ein kleines Unternehmen, das aber so hierarchisch organisiert war, dass nichts ohne den einen Entscheider an der Spitze ging. Inzwischen sind meine Kollegin und ich in der Geschäftsführung die einzigen Führungskräfte, aber im Wesent­lichen auch nur, weil wir die Instanz nach außen sind. Allerdings sind wir nicht an einem Ziel ,angekommen‘: Agilität ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

Was heißt das in der Praxis?

Im Großen und Ganzen ist das ein Kulturwandel und ein Mindshift. Wenn mir von einer Führungskraft, also der Person, die mir vorgesetzt wurde, immer gesagt wird, was ich zu tun habe und damit auch das Risiko besteht, dass es falsch ankommt, wenn ich eine ,Extra-Meile‘ gehe, dann höre ich auf, selbst zu denken und zu handeln. Agilität bedeutet das genaue Gegenteil: Mitarbeiter sind eigenverantwortlich und müssen von Anfang an selbst denken und entscheiden. Das ist anstrengend und damit sind Fehler verbunden. Daraus folgt: Ich muss eine Kultur kreieren, die Fehler verzeiht und die daraus lernt. Agilität heißt Trial-and­Error, heißt schrittweises Ausprobieren, Gutes zu übernehmen, Schlechtes zu verwerfen. Das steht im Gegensatz zum in Deutschland etablierten ,Ingenieursdenken‘, mit dem Ziel, ein fertig ausgereiftes Produkt auf den Markt zu bringen. Im angloamerikanischen Raum ist das Thema Agilität viel weiter verbreitet. In den USA geht man beispielsweise von einem ,Co-Creation-Ansatz‘ aus: Ich habe eine gute Idee, du hast das Leistungsumfeld, in dem wir die ausprobieren können. Gemeinsam schauen wir, wie das bei dir passt, und entwickeln dann gemeinsam weiter.

Wo liegen die Hürden, wenn man die Unternehmenskultur in Richtung Agilität umstellen will?

Ich bekomme oft die Frage gestellt, wer denn nun entscheidet, wenn unterschied­liche Meinungen nicht zusammenfinden. Ich denke, dass Menschen intelligent genug sind, auch mal zurückstecken zu können. Natürlich testen Mitarbeiter den Fall aus, dass sie sich nicht einigen, und stehen dann bei mir im Büro. In diesen Fällen entscheide ich aber nicht, sondern stelle nur Fragen, sodass meine Kollegen merken, dass es diese Abkürzung nicht gibt. Dadurch wird es langsam zur Gewohnheit. Klar hat man immer das Bedürfnis nach einer schnellen Entscheidung, vor allem, wenn es hektisch ist. Ich ertappe Kollegen immer wieder dabei, dass sie sich in die alte Struktur zurückdenken. Es heißt dann, dass Entscheidungen einfacher durch eine Führungskraft zu haben wären. Stimmt, natürlich ist das einfacher und weniger anstrengend, als wenn ich meine eigenen Ideen entwickeln, abstimmen und meinen Kollegen verkaufen muss. Dieser Veränderungsprozess ist anstrengend, er tut weh. Der Erfolg stellt sich jedoch nur durch einen solchen langfristigen Ansatz ein. Diese Perspektive in die Köpfe zu bekommen, ist in meinen Augen die größte Hürde.

Auf der anderen Seite stehen die Führungskräfte, die in so einem agilen, flachhierarchischen System ihren Einfluss verlieren. Wie bringt man das Management einer Firma dazu, sich in diesen Prozess einzufügen?

Aus dieser Richtung kommt tatsächlich latenter Widerstand. Die Führungskräfte stehen vor derselben Herausforderung: Sie müssen sich als Individuen in das Gesamtbild einfügen, damit gemeinsames Wachstum stattfinden kann. Das kann vermittelt werden. Aber wenn sich ein Mensch nur über die Anzahl seiner Untergebenen definiert, wird er mit der neuen Kultur nicht zurechtkommen. Dann muss man sich im Zweifel voneinander trennen. Auch für die Geschäftsführung verändert sich die Rolle: Es geht in viel stärkerem Maße darum, andere zu befähigen, anstatt alles selbst zu machen. Es geht darum, zu wissen, dass ich zwar ein guter Geschäftsführer bin, aber vielleicht nicht der beste Entwickler, und dass Entscheidungen dort besser getroffen werden können, wo die jeweilige Fachkompetenz liegt. Und noch etwas ist wichtig: Eine flexible Unternehmenskultur heißt nicht Anarchie. Es gibt Regeln oder vielmehr Prinzipien, die aufgestellt und eingehalten werden müssen. Darauf zu achten, ist letztlich Aufgabe der Geschäftsführung.

Stellt sich die Frage nach dem Warum dieses Aufwands. Gibt es sichtbare Vorteile solcher agiler Strukturen?

Ja! Und das kann man auch durchaus messen: Das Unternehmen ist in den vergangenen Jahren jährlich um etwa zwei Prozent gewachsen. In diesem Jahr hingegen hat 4Com einen Wachstumssprung von 30 Prozent erreicht – und das trotz Corona! Dafür sind verschiedene Aspekte ausschlag­ge­bend: Vor allem hat die Geschwindigkeit zugenommen – nicht die der einzelnen Entwicklungen, sondern dadurch, dass wir weniger Zeit mit unnützen Entwicklungen verlieren, weil wir an den richtigen Stellen arbeiten. Zum anderen ist das eine Kultur, die Mitarbeiter viel stärker wertschätzt. Wir sehen das an der Leistungsbereitschaft, an einer deutlich geringeren Krankheitsquote und daran, dass wir dadurch für Bewerber attraktiv sind. Wir sind in den letzten anderthalb Jahren von 64 auf jetzt 110 Mitarbeiter gewachsen – und das, obwohl man sagt, dass man für den Softwareentwicklungs­bereich keine Mitarbeiter findet!

Vielen Dank für das Gespräch!