©Alciro Theodoro da Silva
Text von: Anja Danisewitsch

Heinz-Jürgen Bertram ist ein Mann, der Verantwortung einfordert – bei anderen wie auch bei sich selbst. Dabei geht er stets pragmatisch vor. Mit faktor spricht der Symrise-CEO darüber, warum Rotwein in sein Leben und Glyphosat nicht auf die Äcker gehört.

Er ist nicht der typische CEO. Als Sohn eines Landwirts schlagen seit jeher zwei Herzen in der Brust von Heinz-Jürgen Bertram: der Erfinder und der Landwirt. Er hat sich nach einem Studium der Chemie über verschiedene Managementfunktionen in der Forschung zur Konzernspitze hochgearbeitet. Seit 2009 ist er Vorstandsvorsitzender des globalen Duft- und Aromen-Herstellers Symrise in Holzminden. Dass er damit ein Unternehmen mit rund 10.000 Mitarbeitern weltweit und mit einem Umsatz von drei Milliarden Euro leitet, ist dem 60-Jährigen nicht anzumerken – und das ist mehr Umsatz, als die beiden großen Player in Südniedersachsen, Sartorius und Ottobock, gemeinsam erzielen. Vielmehr treffen wir auf einen Menschen, der zwar ganz genau weiß, welche Verantwortung er trägt, der aber seine Leidenschaft und das Kind im Manne nicht verloren hat. „Ich komme jeden Morgen zu Fuß in die Firma und begrüße zuerst den Werkschutz“, sagt Heinz-Jürgen Bertram. Der CEO von Symrise begrüßt uns mit einem offenen und strahlenden Lächeln. Er ist bester Stimmung und sofort im Gespräch. Seine Bürotür steht offen, die nebenan zum Besprechungsraum ebenfalls. Das sei hier so üblich, bestätigen uns die Kolleginnen aus dem Vorzimmer – auch in der Chefetage. „Die Mitarbeiter können jederzeit zu mir kommen“, sagt Bertram. „Mir ist es wichtig zu wissen, wo sie der Schuh drückt.“

Mittendrin zu sein und zu sehen, was tatsächlich im Werk passiert, das gehört für ihn zu einer Führungsaufgabe konsequent dazu. Aus diesem Grund hat er als eine seiner ersten Maßnahmen den Hauptsitz des Unternehmens von Frankfurt am Main auch wieder nach Holzminden zurückverlegt. Nicht nur Worte, sondern Taten – schnell wird klar, wie ernst er seine Verantwortung nimmt. Denn Holzminden liegt weit weniger am Puls der großen Märkte als eine 700.000-Einwohnerstadt mit Flughafen und günstigen Verkehrsanbindungen durch Autobahnen und Zug. Für einen Konzern mit rund 90 Standorten in mehr als 40 Ländern weltweit ein richtungsweisender Schritt, den Bertram bewusst gegangen ist und der auf einen bodenständigen Menschen verweist. 2009 übernahm Bertram den Vorstandsvorsitz bei Symrise, als der Aktienkurs bei rund sieben Euro stand. Beim Börsengang drei Jahre zuvor wurden die Aktien für 17,25  Euro ausgegeben. Symrise ist in seiner jetzigen Struktur noch ein recht junges Unternehmen. 2003 ging es aus der Fusion von Dragoco und Haarmann & Reimer hervor und musste anfangs unter der schwedischen Private- Equity- Gesellschaft EQT erst seine neue Rolle unter den Weltmarktführern finden. „Das war ein bitterer Schwedentrunk, der sich aber langfristig bezahlt gemacht hat“, sagt Bertram heute. Inzwischen kann er über vieles lachen, was sich in den ersten Jahren zutrug. „Ich habe mir aus der Anfangszeit der Gründung einen Ordner mit Kuriositäten angelegt – denn im Grunde wusste man in dieser Periode morgens nicht einmal, ob der Schlüssel für das eigene Büro noch passt.“ Erinnerungen.

Der Weg war kein einfacher. Es musste Personal abgebaut werden, und Sparmaßnahmen waren an allen Enden notwendig. Immer wieder wurde Neues ausprobiert, Strukturen wurden verändert: „Das war damals wie bei Asterix und Obelix. Da probierten die Römer auch die verschiedensten Kampfformationen.“ Mit großen Gesten zeigt Bertram uns Kreise, Rauten und Quadrate. „Und am Ende ist es die Schildkröte: Wenn man sich einfach das Schild über den Kopf hält und vorwärtsschreitet.“ Der CEO lacht, denn dieser Vergleich ist so amüsant wie passend. „Es war meine Aufgabe, die Frage zu beantworten: Wie stellt man ein Unternehmen auf, das wachsen kann?“

15 Jahre nach der Fusion: Im August dieses Jahres legte Symrise die Zahlen für das erste Geschäftshalbjahr 2018 vor und verzeichnet, wie schon in den vergangenen Jahren, ein kontinuierliches organisches Wachstum – aktuell liegt es bei neun Prozent. Die Aktie steht heute, und das schon seit einiger Zeit, bei mehr als 70 Euro. Im Konzernbericht lässt sich zudem lesen, dass Symrise an seinem Anspruch festhalte, auch in diesem Jahr zu den profitabelsten Unternehmen der Branche zu zählen. „Die Entscheidung, unser Produktportfolio aus Aromen und Parfümerie um gesunde Ernährung und gesundes Aus sehen zu erweitern, war ein Risiko. Wir waren die Ersten am Markt, die sich nicht eng positionierten, sondern stattdessen auf Erweiterung des Angebots aus gerichtet waren“, sagt Bertram stolz und ergänzt: „Wir machen einfach alles anders als die anderen.“ Er habe, so kann er rückblickend feststellen, in seinem Leben immer nach seinen Überzeugungen gehandelt und war genau damit erfolgreich.

„Als Kind wollte ich entweder Erfinder oder Landwirt werden“ – er wurde irgendwie beides. Die Leidenschaft eines Landwirtes wird spürbar, der bereits als junger Abiturient für ein ganzes Jahr die Verantwortung für den elterlichen Hof in Ohlenrode übertragen bekam, da sein Vater erkrankte. Sein Vater, selbst pragmatisch veranlagt, ließ ihm völlig freie Hand. Und so gehörte es für den heranwachsenden Bertram eine Zeit lang zur täglichen Routine, vor Schulbeginn die Kühe zu melken. „Das Problem ist nur, wenn die Kuh das nicht will und tritt, und du stehst da und weißt, die Milch muss aus dem Euter“, sagt er, lacht und greift dann etwas nachdenklich zu seinem Wasserglas. Er erinnert sich daran, wie sehr ihn in jener Zeit vor allem das Vertrauen seines Vaters für die Zukunft gestärkt hat. Er saß auf dem Traktor, hat gedrillt und gesät und dabei die eine oder andere Stelle des Ackers vergessen. Aber sie haben es geschafft. So wie einige Jahre später: Inzwischen verheiratet und selbst Vater war Heinz-Jürgen Bertram mit seiner Familie für vier Jahre für einen Managerposten bei Haarmann & Reimer in die USA gezogen. In seinem Sommerurlaub kam er zurück nach Deutschland geflogen. Der Familienmensch Bertram unterstützte seinen Vater und kam für drei Wochen als Erntehelfer, um auf dem Mähdrescher sein Bestes zu geben.

Auch wenn er den elterlichen Hof inzwischen nicht mehr selbst bewirtschaftet. „Auf den alten Traktoren konnte ich noch fahren, aber nicht mehr auf den hoch technisierten der neuen Generation.“ Naturverbunden ist er dennoch geblieben.

Nachhaltiges Denken und Wirtschaften haben hier ihre Wurzeln. Und Bertram ist ein Mensch mit starken Überzeugungen, für die er einsteht. Er sagt, was er denkt. Auch wenn er dadurch von seinen Mitmenschen manches Mal als unbequem angesehen wird. „Auf meinem Hof betreiben wir seit Jahren wechselnde Fruchtfolge und achten auf eine nachhaltige Landwirtschaft – das ist nicht so neu, wie es heute verkauft wird“, erklärt er. Ein viel diskutiertes Thema ist die Unkrautbekämpfung. „Ich sage: Glyphosat braucht man für eine nachhaltige, langfristige Landwirtschaft nicht.“ Diese Konsequenz ist es, die auch bei Symrise Teil des Erfolges geworden ist.

Und nicht umsonst ist der Konzern auch dieses Jahr zum dritten Mal für den Deutschen Nachhaltigkeitspreis nominiert. Im Jahr 2012 belegte Symrise den ersten Platz, und vier Jahre später waren sie immerhin in der Finalistenrunde vertreten. Doch wenn man diesen jung gebliebenen und leidenschaftlichen Vorstandsvorsitzenden über die Projekte des Unternehmens reden hört, werden andere Dinge wichtig als die vielen Preise, die sie bereits erhielten. Dass sie in diesem Jahr wieder nominiert sind, erwähnt Bertram im Interview nicht einmal. Stattdessen erzählt er fast euphorisch von Madagaskar. Seit 2005 beziehen sie von dort die Vanilleextrakte. Verantwortung bedeutet hier, die Produktion vor Ort zu belassen und nicht einfach die Rohstoffe abzuziehen, ohne dem Land dafür etwas zurückzugeben. „Wir wollen gute Nachbarn und Partner sein“, sagt Bertram. Nach dieser Maxime agiert Symrise überall auf der Welt, ob an ihren Standorten in Südamerika, in China oder direkt vor der Haustür in Holzminden. In Madagaskar wurden beispielsweise bis heute über 5.500 lokale Kleinbauern in nachhaltigen Anbaumethoden geschult und in Zertifizierungsprogramme aufgenommen. Die Kinder gehen zur Schule, und die Familien bekommen eine gerechte Entlohnung. Die gesamte Infrastruktur wurde durch Symrise einem modernen Standard angepasst.

Und das bedeutet ein westlicher Standard, der auch in Deutschland gelebt wird. „Dazu gehört auch, dass alte Bäume bei einem Bauprojekt nicht abgeholzt, sondern eingehaust werden und stehen bleiben. Das machen Sie einem Landwirt in Madagaskar erst einmal klar“, erklärt Bertram. Und lehnt sich zurück, zufrieden, denn er ist sich durchaus bewusst, wie viel er bereits in der Welt bewegt hat. Als Gegenleistung ernten die Bauern die Vanilleschoten tatsächlich erst, wenn sie den höchsten Vanillingehalt erreicht haben und nicht bereits drei Wochen vorher, um schneller an die Bezahlung zu kommen. Gezahlt wird nur für höchste Qualität.

Manchmal würde Bertram sich wünschen, dass die bürokratischen Mühlen in Deutschland schneller mahlen würden. „Aber so ist es nun mal. Wir stehen uns in Deutschland manchmal selbst im Weg. Doch ich möchte nicht jammern, sondern mache das Beste daraus“, sagt er pragmatisch. Manche Dinge kann er einfach nicht ändern, wie beispielsweise eine schnellere Verkehrsanbindung von Holzminden zum Rest der Welt. Aber bei der fehlenden Kinderkrippe für die Mitarbeiter mobilisierte er zahlreiche Mitstreiter, sodass als Gemeinschaftsprojekt mit den Johannitern, Symrise, dem Evangelischen Krankenhaus, dem Landkreis Holzminden und der Bundeswehr entsprechend des Bedarfs der Angestellten zwei Kinderkrippen gebaut wurden.

Er selbst hält es mit der Devise: Privates bleibt privat, und Geschäftliches gehört ins Unternehmen. Nur seine Werte und Überzeugungen, die trennt er nicht: „Verantwortliches Denken und Handeln und ökonomischer Erfolg müssen nicht im Widerspruch stehen“, so Bertram. „Ganz im Gegenteil. Wenn man langfristig denkt, geht es nur so, dass man alles miteinander verbindet. Ich lasse mich in die Verantwortung nehmen“, sagt der CEO mit Nachdruck – ein Denken, das es in deutschen Managementkreisen nicht allzu häufig gibt. „Das kurzfristige Denken einiger Managerkollegen ist dummes Zeug.“ Dabei kann er auch schon mal verstärkend mit der Hand auf den Tisch hauen. Und macht es auch! Überhaupt stört ihn diese landläufige Einstellung, der Einzelne könne nichts ändern – schon gar nicht auf lange Sicht. Es macht ihn sogar regelrecht wütend zu sehen, wie wenig Verantwortung ein Großteil der Menschheit für die globale Gemeinschaft übernimmt und stattdessen Konzerne und Unternehmen unterstützt, die jede Lücke suchen, um keine Steuern zahlen zu müssen. „Ich weiß nicht, welcher Steuersatz der angemessene ist, aber eines weiß ich: Null Prozent sind definitiv zu wenig.“ Es gäbe noch viele Beispiele zu nennen, über die sich Gedanken zu machen lohne, doch eines wird bereits jetzt deutlich: Klare Prinzipen und Verantwortung lassen sich nicht abgeben. An dieser Stelle drängt sich die Frage auf, was der Vorstandsvorsitzende von Symrise wohl macht, wenn er einmal richtig Dampf ablassen muss? „Dann nehme ich am Wochenende meine Motorsäge mit hinter das Haus, um Brennholz aus dem eigenen Wald zu machen“, sagt der Hobby-Landwirt amüsiert, „bis der Akku leer ist. So spar ich mir auch das Fitnessstudio.“

Den Traum des Erfinders erfüllte sich der promovierte Chemiker übrigens auch. Auf seinen Namen laufen zahlreiche Patente. „Manchmal zur Freude der Forscher, manches Mal vielleicht auch nicht“, sagt er mit einem verschmitzten Grinsen. „Ich mache auch heute noch ab und an drüben in unseren Laboren Versuche.“ Er steht auf und geht zum großen Fenster des Besprechungsraums und schaut dorthin, wo das Herz des Unternehmens schlägt. In den Forschungsabteilungen werden pro Jahr 40 bis 50 neue Patente angemeldet. Bei dieser Menge lohnt es sich sogar, eigene Patentanwälte zu beschäftigten, welche die Forscher bei den Anträgen unterstützen. „Mit rund 200 Million Euro für Forschung und Entwicklung pro Jahr sind wir in der Analytik Weltspitze“, sagt Bertram. Ein Skywalk verbindet das Bürogebäude mit dem Gebäude der Grundlagenentwicklung, in dem sich die Analytik-, Synthese-, Parfümerie- und die Aromenlabore befinden. Und dort drüben bei den Forschern steht auch die Kaffeemaschine, an der es laut Bertram den besten Kaffee des Unternehmens gibt. Ein guter Grund für viele Mitarbeiter, den Weg dorthin auf sich zu nehmen – was durchaus gewollt ist. Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil von Erfolg. Aus diesem Grund arbeiten hier die Forscher nicht separiert. Sie teilen stattdessen ihre Ergebnisse mit Kollegen auf der ganzen Welt. Die Labore in den USA können so jederzeit problemlos auf die Rezepturen ihrer deutschen Kollegen zugreifen und gemeinsam daran arbeiten.

Im Herbst steht wieder die Zwiebelernte an – das meist verarbeitete Produkt auf dem Gelände in Holzminden. Über 8.000 Tonnen werden hier jährlich zu Zwiebelöl verarbeitet, geliefert fast ausschließlich von regionalen Bauern. Dieses Jahr jedoch, bedingt durch die große Trockenheit, wird der Ernteertrag geringer ausfallen. „Aber ich möchte dennoch, dass die Landwirte der Region für ihre Arbeit gerecht entlohnt werden“, sagt Bertram überzeugt und wird auch dafür eine Lösung finden. „Unter Druck kann ich gut erfinden, da werde ich kreativ“, erklärt der Querdenker lachend. Wer nun vermutet, dass ganz Holzminden in den nächsten Wochen von einem Zwiebelaroma eingehüllt wird, der irrt. In den vergangenen fünf Jahren wurden um die zehn Millionen Euro allein in die Abluftreinigung investiert. „Ich wohne direkt neben dem Werk“, sagt Bertram. „Ich wäre der Erste, der sich beschweren würde. Aber ich weiß auch, wir können immer noch besser werden.“ Überlebte Meinungen, wonach Aromen mehr Chemie als natürliche Bestandteile enthalten, lassen ihn allerdings nur noch müde lächeln. Das Bewusstsein der Menschen für gesunde Ernährung und gesunde Inhaltstoffe in Kosmetika und Drogerieartikel ist mittlerweile so weit fortgeschritten, dass auf hochwertige Inhaltsstoffe viel mehr Wert gelegt wird als noch vor 20 Jahren. Und was ist mit den Ewiggestrigen? – „So viel Selbstbewusstsein habe ich, dass ich nicht jeden abholen muss.“

Vier Jahre wird Bertram noch den Vorstandsvorsitz innehaben. Lange genug, um noch weitere Entwicklungen anzustoßen, und auch genügend Zeit, um einen geeigneten Nachfolger beziehungsweise eine Nachfolgerin zu finden. Langweilig wird ihm nicht werden. „Das liegt in meiner Natur. Es muss immer etwas Neues geben“, erklärt er schelmisch. „Manchmal benötigt es dazu auch ein Glas Rotwein – oder zwei. Aber mir fällt eigentlich fortwährend etwas ein … So wie vor Kurzem …“ Denn auch im Privatleben ruht der erfinderische Geist nie. Schwungvoll breitet der 60-Jährige die Arme aus. „Raten Sie mal: Welches ist der größte Vogel dieser Welt?“, fragt er begeistert in die Runde. „Es ist der Albatros!“ Und der Vogelliebhaber erzählt uns mit einem Leuchten in den Augen, wie sehr ihn die 3,70 Meter weite Flügelspanne beeindruckt. Genug, um auf seinem Hof ein naturgetreues Modell aus Bambus und Pappmaschee zu entwerfen und eigenhändig zu bauen. Stolz zeigt er eine Fotoaufnahme auf dem Handy. Seine Passion ist es, kreativ zu denken. „Es wäre schade, wenn das Kind in einem verloren ginge und ebenso der Mut, zu träumen oder etwas Ungewöhnliches zu machen.“ Wieder holt er beim Erzählen zu großen Gesten aus, wie immer, wenn er es um diese Dinge geht, die ihn begeistern. Dann zieht er seine Zuhörer in ein lebendiges Gespräch, in einen Bann, sodass bei jedem der Funke überspringen muss.

Genau diese Begeisterung spüren auch die Mitarbeiter des Unternehmens, die ihren Chef hautnah erleben dürfen. Er fordert Leistung, das steht außer Frage, aber er fördert zugleich eigenständiges Denken und Handel. So wie bei dem Projekt ‚Future Generation‘, bei dem Mitarbeiter an Managementaufgaben – nicht allein in der Theorie – herangeführt werden. In drei Phasen lernen junge Menschen, sich hier den Spiegel vorzuhalten und ihre Stärken und Schwächen zu erkennen, und wie sie in entscheidenden Situationen mit Herausforderungen umgehen. Aus einem solchen Prozess ging auch ‚Green Factory‘ hervor, der Entwurf eines neuen Produktionsstandortes, der autark und nachhaltig seine Strom- und Wasserversorgung regelt. Und damit den Teilnehmenden bewusst wird, dass sie hier nicht für die Schublade arbeiten, werden die Ergebnisse in Kolumbien auch bereits umgesetzt. Dort entsteht eine Produktion für Heimtiernahrung als ‚Grüne Produktion‘: eigene Energie- und Wasserversorgung mit Energierückgewinnung. „Wir werden dabei so viel lernen, aber wir werden auch so viel falsch machen. Es wird teurer, als eine normale Produktion aufzubauen“, sagt Bertram ernst. „Aber wir machen das.“ Er möchte für sein Unternehmen nicht nur die besten Bewerber bekommen, er möchte ihnen vor allem auch die Chance geben weiterzukommen.

Und damit schließt sich der Kreis. Kolumbien und Madagaskar, China und USA, die Standorte liegen weit entfernt vom Firmenhauptsitz Holzminden. Doch Bertram ist überzeugt, dass es nicht nur darauf ankommt, wo man lebt, sondern welche Chancen man dort geboten bekommt. „Ich sage unseren Bewerbern inzwischen immer: So, wie du Holzminden gesehen hast, so ist es. Schönheit liegt im Auge des Betrachters.“ Pragmatische und klare Worte.