Vertrieb im Wandel

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Text von: Claudia Klaft

Wie erreiche ich den Kunden von morgen? Diese Frage stellt sich von der Unternehmensführung bis zum Verkäufer.

Hinweis: Beachten Sie auch den faktor-Link mit weiteren Informationen zum Thema aus unserer Herbst-Ausgabe 2012.

Verkauft! Es ist und bleibt das Ziel einer jeden Firma.

Auch wenn sich die Wege zum Vertragsabschluss ändern. Der Vertrieb – kein anderer Unternehmensbereich ist so wichtig wie er. Durch ihn verdient das Unternehmen sein täglich Brot, und wenn er gut arbeitet, sichert er auch den Weg in eine ertragreiche Zukunft.

Was aber macht den Vertrieb erfolgreich? Was sichert einen Geschäftsabschluss? Und vor allem: Was gibt dem Kunden gleichzeitig das gute Gefühl, mit dem Kauf etwas richtig gemacht zu haben?

Denn nur dann kommt er wieder. Dem Kunden ein Produkt zu verkaufen reicht schon lange nicht mehr, und eine aktuelle Studie des Beratungsunternehmens Corporate Executive Board sieht sogar ,The End of Solution Sales‘.

Es ist also nicht mehr der klassische Verkäufer gefragt, der Lösungen verkauft, so das Ergebnis der Befragung von über 1.400 Geschäftskunden. Die Quintessenz daraus lautet: Es sind neue Verkäufer gefragt – Verkäufer, die Erkenntnisse statt Lösungen verkaufen.

Sie wählen Kunden aus, die im Wandel sind, bevorzugen Skeptiker, die Fragen stellen, und drehen den Spieß um, in dem sie dem Kunden zeigen, wie der Beschaffungsprozess am besten funktioniert.

Die neue Welt des Einkaufs

Die Anpassung an die ,Neue Welt des Einkaufs‘ verlangt eine neue Herangehensweise des Vertriebs.

Nicht nur Zielgruppen und Märkte unterliegen einem ständigen Wandel, auch die Vertriebsstrategie und letztlich der Verkäufer selbst müssen für den Kunden von morgen gewappnet sein.

Während die Strategie von vielen unternehmensspezifischen Faktoren abhängig ist, sind die Anforderungen an die Vertriebsmitarbeiter relativ homogen – doch werden diese nur erfüllt, wenn wiederum die Führung stimmt.

„Der Vorstand schafft die Struktur und ist ständig gefordert, diese auf die Zukunft auszurichten“, sagt Reinhard Vogt, als Vorstandsmitglied der Sartorius AG zuständig für Marketing, Sales and Services. Bereits in den neunziger Jahren habe Sartorius die Zeichen der Zeit erkannt und die Vertriebsstrategie auf neue Beine gestellt: „Ursprünglich war unser Vertriebssystem klassisch organisiert“, erklärt Vogt.

Der Vertrieb durch Tochtergesellschaften, die in eigener Profit-and-loss-Verantwortung standen und deren Ergebnisse summiert wurden, ist abgelöst worden durch ein globales Vertriebssystem, das die ganze Struktur geändert hat.

Gründe dafür gab es genug: „In unserem Business kaufen international agierende Unternehmen global ein. Insbesondere, wenn es sich um große Projekte handelt, sind Verkaufsprozesse heute wesentlich komplexer geworden.“

Im Vertrieb zu arbeiten bedeute heute ein Ressourcenmanager zu sein, der zu allen Bereichen des Unternehmens vernetzt ist und diese für sein Projekt einzubeziehen und zu koordinieren versteht.

Ein ganz anderer Ansatz

Mittlerweile verfügt der Labor- und Pharmazulieferer über Vertriebsniederlassungen in Europa, Asien und Amerika sowie Handelsvertretungen in mehr als 110 Ländern.

In seiner Sparte Bioprocess Solutions hat sich Sartorius in den letzten zwölf Jahren als ‚Total Solution Provider‘ positioniert, um seinen Kunden komplette Lösungen entlang ihrer gesamten Prozesskette bieten zu können.

„Im Vergleich zu unseren Wettbewerbern war das ein ganz anderer strategischer Ansatz“, erläutert Vogt. Im Vertrieb ging damit der Aufbau eines internationalen Key-Account-Managements einher. „Wir waren überzeugt, den richtigen Weg zu wählen und ernten heute die Früchte der vergangenen Jahre.“

Sowohl das Key-Account-Management, das für die weltweiten Standorte der Kunden zuständig ist als auch die regionalen Mitarbeiter für Vertrieb, Marketing und technische Unterstützung, die im täglichen Geschäft mit dem Kunden in Verbindung stehen, ist für die Betreuung international aufgestellter Kunden ein wesentliches Element der Kundenbindung, nicht nur bei Sartorius.

Internationale Ausrichtung

Auch Carl Zeiss Microscopy in Göttingen setzt auf die zweistufige Vertriebsstruktur von Vertriebsleitern in den Ländern. Vier Vertriebsleiter für die internationalen Regionen (Nordamerika, Europa/Mittlerer Osten/ Afrika/Lateinamerika, Asien/Pazifik und Japan), tragen die Vertriebsverantwortung und steuern den Vertrieb vor Ort.

Leitfaden für sie ist die Vertriebsstrategie, die entlang der Unternehmensstrategie abhängig von Produkt und Marktumfeld festgelegt wird. „Doch“, betont Herbert Schaden, VicePresidentSales, „die wesentlichen Eckpunkte hierzu, die Strategie in den Regionen umzusetzen, definieren die verantwortlichen Vertriebsleiter gemeinsam mit der Geschäftsführung.“

Das Unternehmen, das vom Routinemikroskop über 3-D-Lichtmikroskope bis hin zu Elektronenmikroskopen eine große Bandbreite bietet, setzt zudem in über 30 Ländern auf den Direktvertrieb in Tochtergesellschaften. Weitere Länder werden durch zertifizierte Händlerorganisationen betreut. Zwar sei der Direktvertrieb sehr kostenintensiv, erklärt Vogt, aber auch besonders wichtig.

„Auf diese Weise profitieren wir vom Ideenpotenzial, das in den Köpfen der Kunden schlummert.“

Zu ergründen, was der Kunde brauchen könnte, bevor er es selbst artikulieren kann und in innovative Lösungen umzusetzen – das verschaffe einen enormen Wettbewerbsvorteil.

Dazu müsse man eine Vision haben, Überzeugungskraft, Durchhaltevermögen und Nachhaltigkeit in der Umsetzung, sagt Vogt und nennt als Beispiel die Einwegprodukte, auf die Sartorius bereits setzte, als die Marktnachfrage noch gering war. Heute sind sie im pharmazeutischen Bereich unverzichtbar.

Mittlerweile verkauft Sartorius nicht mehr nur die Produkte, sondern ist als ‚Total Solution Provider‘ schon dann involviert, wenn Kunden ihre Produktionsanlagen modernisieren oder neue bauen. Hier setzt der Vertrieb von Sartorius bereits in Form intensiver Beratung während der Planungen an.

Vertrieb im Mittelstand

Bei mittelständischen Unternehmen gestaltet sich der Vertriebsprozess etwas anders, aber nicht weniger vielschichtig. Aufgrund der Größe gibt es oft nur einen Vertriebsleiter, der zwischen Unternehmensführung und Vertriebsmitarbeiter vermittelt.

Bei AVI Packaging ist das Roland Hohn. Er hat die Aufgabe, kundenindividuelle Wünsche zu erfüllen. Standardprodukte gibt es nicht, jede Anfrage bedeutet eine neue Aufgabenstellung.

Doch auch bei ihm heißt es: „Man muss die Brille des Kunden aufsetzen. Wir können nicht auf die Einladung unserer Kunden warten, sondern müssen frühzeitig reagieren, offene Gespräche führen und vor allem Nebensätze aufgreifen und analysieren.“

Die Kunden des führenden Herstellers thermoverformter Verpackungen in Deutschland verlangen nach immer neuen Verpackungslösungen, die ihre Ware bestens präsentieren oder Transportschäden vorbeugen.

Die Fäden zusammenführen

Ob Schokoladenkugeln oder Bohrmaschine – „hier ist Kreativität gefragt“, so Hohn, „rechts Produkt, links Kunde, das funktioniert nicht mehr“.

Was ist technisch machbar, welche Anforderungen muss das Material erfüllen, wie hoch ist der Bedarf, wie schnell kann gefertigt werden und zu welchen Kosten?

Hier gilt es für den Vertrieb – wie in großen Konzernen auch –, viele Fäden, sprich Abteilungen des eigenen Hauses, aber auch auf Kundenseite, zusammenzuführen. Ob Produktentwicklung oder -management – betriebswirtschaftliche Aspekte und technische Möglichkeiten müssen aufeinander abgestimmt werden.

Schon dieser vielschichtige Prozess verlangt eine reibungslose Kommunikation. „Es ist wichtig, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln und auf gleichem Informationsniveau zu arbeiten“, weiß Peter Demes, Inhaber von Demes-Consulting. Hohn, der ein Team von 14 Mitarbeitern an den Standorten Scheden und Hammelburg (Bayern) leitet.

Er thront nicht über allen, sondern versteht sich als Sparringspartner und Coach. Sein Verständnis ist, einerseits die internen Prozesse zu einem Fundament für einen Auftrag zu machen, und andererseits für den Kunden die richtige Ansprache und Strategie zu wählen. „Der Vertrieb muss im Gesamtprozess integriert sein und ein Verständnis für die Unternehmensprozesse haben“, sagt Demes.

Und Hohn pflichtet ihm bei: „Ihm nur Auto und Handy zu geben und ihn losziehen zu lassen, reicht nicht aus.“

Reibungslose Zusammenarbeit

Eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen Betrieb und Vertrieb ist auch für Piepenbrock unerlässlich. Das Dienstleistungsunternehmen mit Standorten u.a. in Göttingen und Kassel agiert bundesweit und zählt zu seinen Kunden öffentliche wie gewerbliche Auftraggeber.

Deren Bedürfnisse bestimmen die Vertriebsstrategie, erklärt Frank Janz, Geschäftsführer Vertrieb. Eine erfolgreiche, wie die Auszeichnung ,Deutschlands Kundenchampion 2012‘ zeigt. Die Bestnoten gaben Kunden in einem Prüfverfahren, in dem sie zu Zufriedenheit, emotionaler Kundenbindung, Beschwerdemanagement und Unternehmensimage befragt wurden.

„Das A und O ist, den Kunden und seine Bedürfnisse zu verstehen, die richtigen Fragen zu stellen und den richtigen Partner auf Kundenseite zu erreichen“, so Janz.

Es sei jedoch im Vertrieb aufgrund der preisgetriebenen Vergaben von Dienstleistungen anspruchsvoller geworden, Kunden zu Partnern zu machen: „Viele Unternehmen werden vermehrt von Controllingthemen gesteuert und vernachlässigen weiche Faktoren wie emotionale Intelligenz und Motivation. Wir halten das für unglücklich und zeigen immer wieder mit Erfolg, dass es auch und gerade auf das richtige Verhältnis von weichen und harten Faktoren ankommt.“

Der Kunde ist kein König

Den Kunden zum Partner machen. Ihn nicht mehr als König sehen, der eine Stufe höher thront, sondern ,auf Augenhöhe‘ miteinander Geschäfte machen. Das heißt, der eine muss wissen, was der andere tut.

„Ein Verkäufer muss wissen, was die Firma will, oder besser noch: was sie braucht“, fordert Heiko Hackel, VicePresident Global Sourcing bei Sartorius.

Schon in der Akquise muss sich ein Verkäufer nicht nur über das Geschäft des anderen informieren, sondern auch schauen und mitdenken, wo Ressourcen optimiert, Prozesse verschlankt und Kosten eingespart werden können. Echtes Interesse zeigen ist fernab jeglicher Besserwisserei, und das muss bereits im ersten Gespräch rüberkommen.

Nur, wenn die ‚Chemie‘ stimmt, kommt es zum Auftrag und im besten Falle zu einem Vertrauensverhältnis, das einer echten Partnerschaft gleichkommt. ,Heute kaufe ich hier, morgen da‘ wird immer seltener, denn neben einem guten Preis will der Kunde ein ‚gutes Gefühl‘ bekommen.

Der Knackpunkt

Der Knackpunkt liegt im direkten Kundenkontakt – wie kann der gelingen?

„Dazu sind vielfältige Kompetenzen erforderlich. Unter anderem Verhandlungssicherheit auf allen Ebenen. Gerade im technischen B2B-Vertrieb werden Kaufentscheidungen heute vermehrt von Projektteams auf Kundenseite getroffen, die speziell für eine Kaufentscheidung zusammengestellt werden. Diese Beschaffungsteams sind häufig abteilungsübergreifend aktiv und können aus dem Einkäufer, dem Leiter der F&E, der Technik und dem Produktmanagement bestehen“, sagt Peter Demes.

„Keiner hat mehr die Kompetenzen, allein zu entscheiden“, bestätigt Hohn, der weiß, wie schwierig es ist, das Beschaffungsteam an einen Tisch zu bringen und in dieser Situation die individuelle Ansprache parat zu haben.

Das Gegenüber einschätzen und mit ihm klarkommen – hier ist Einfühlungsvermögen mehr gefragt denn je. „Alle Kaufentscheidungen haben letztendlich eine emotionale Komponente“, so Vogt, der seit fast 30 Jahren in Führungspositionen bei Sartorius tätig ist.

Oft würden die ‚basic needs‘ unterschätzt, die Maslow in seiner Bedürfnispyramide aufgeführt hat. Es macht einen Unterschied, ob man einem 60-Jährigen gegenübersitzt, der am liebsten alles so lassen würde wie es ist, oder einem 30-Jährigen, für den jede Änderung überlegenswert ist.

Diese Anforderung, individuell auf jeden eingehen zu können, ist eine wahre Kunst und verlangt neben der Kommunikations- auch eine große Konfliktkompetenz. Reibungen aushalten und nicht genervt das Handtuch schmeißen.

„Muss ich mich denn auf jeden Kunden einstellen? – mit dieser Einstellung kann eine ganze Vertriebsorganisation lahmgelegt werden.  

Den Kunden, das Produkt und die Firma lieben

Und auch Eva Knappe, die Vertriebsseminare im Rahmen der VerpackungsAkademie Südniedersachsen anbietet, stellt immer wieder fest, dass Vertriebsmitarbeiter, die ohne Vorbereitung aus der Technik rekrutiert werden, sich lieber hinter der Produktentwicklung verschanzen, von der sie mehr verstehen.

Es ist die Aufgabe des Vertriebsleiters, den Außendienstmitarbeiters einzuschätzen und seine Schwächen, z.B. unstete Nachfassaktionen, durch interne Zuarbeitung auszugleichen, so Hannes Stechmann, der Vertriebsberatung, -coaching und Interimsmanagement anbietet.

Verkaufstrainings und Kommunikationsseminare helfen, doch letztlich muss sich der Verkäufer selbst in Position bringen und präsent sein.

Man darf nicht zittern, formuliert es Stechmann. Einfühlungsvermögen besitzen und trotzdem selbstsicher sein, sich nicht beirren lassen, man muss den Auftrag wollen. Und das gelingt umso besser, je höher die Identifikation mit dem Beruf ist: „Als Verkäufer muss ich den Kunden, das Produkt und die Firma lieben, sonst habe ich ein Problem“, sagt Knappe.

Das Geschäft lieben, präsentieren können, immer parat sein. Es mit Herz machen, mit Verstand und – mit Erfolg. ‚Verkauft!‘ ist ein hehres Ziel, das nicht immer erreicht wird. „Frusttoleranz ist eine absolute Grundvoraussetzung“, sagt Hohn.

Nicht jeder Kontakt ist ein Auftrag, und oft ist es schwierig zu erkennen, ob sich die zeitaufwändige Überzeugungsarbeit lohnt.

Wird es ein Kunde, oder ist es ein Zeitfresser? Die Einteilung in ABC-Kunden ist mittlerweile ein gängiges Tool, um die Kundenansprache gezielt zu dosieren. Wer will nicht durch häufige Telefonate gestört werden, und wer braucht das wöchentliche Händeschütteln?

Erfolg. Was ist das?

Und trotzdem passiert es. Der Auftrag platzt. Auch damit muss der Verkäufer mental umgehen können. Nicht das Gefühl bekommen, versagt zu haben, ist schwierig. Es einfach ,wegstecken‘ ist leicht gesagt. „Sich gegenseitig aufzufangen und die Situation zu analysieren schafft die Grundlage, um den nächsten Anlauf zu wagen“, erklärt Roland Hohn. Erfolg. Was ist das?

Viele Unternehmen zählen noch auf den schnellen Umsatz und geben periodisch die Zielvorgabe: X Prozent Plus – aber damit kann man den Verkäufer nicht alleine lassen. Und hier schließt sich der Kreis zurück zur Unternehmensleitung. Neben ihrer Aufgabe, eine passende Vertriebsstruktur aufzubauen, muss sie dem Mitarbeiter eine Perspektive bieten, die ihn überzeugt, am richtigen Platz zu sein.

Dazu gehört, die Bedeutung der Vertriebsmitarbeiter wertschätzend zu kommunizieren und sie intern zu unterstützen. Auch dadurch, die anderen Mitarbeiter mit Kundenkontakt ‚ins Boot zu holen‘ – denn sie sind ebenfalls Teil des Vertriebs.

Werden zudem Kundenwünsche, die ungewöhnliche Lösungen erfordern, als Chance für die Weiterentwicklung des Unternehmens begriffen, können alle Seiten nur gewinnen.

Eine Vertriebsstrategie muss nach vorne gerichtet sein, der Markt ändert sich ständig. Die ,Neue Welt des Einkaufs‘ wird irgendwann die alte sein.