Überleben durch moderne Produktionssysteme

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Text von: redaktion

Der Forscher Winfried Weber über die Erfolgsgeschichte von Toyota und was jedes Unternehmen davon lernen kann.

Wir sind uns kaum bewusst, wie unterschiedlich die Produktivität in verschiedenen Organisationen ist. Wir alle wissen, dass der öffentliche Sektor mit Schulen, Bildungseinrichtungen und Verwaltungen enorme Reserven birgt. Auch in vielen geschützten oder stark

regulierten Branchen wie Stromanbieter, Bahnverkehr oder Gesundheitswesen gibt es riesige Potenziale, produktiver zu werden. Und auch alle lokalen Gewerbe wie Handwerk, Sparkassen oder Zahnarztpraxen agieren in Märkten, die bislang kaum einer globalen Konkurrenz ausgesetzt sind. Letztlich stehen nur 15 bis 20 Prozent der Organisationen in den Industrieländern in einem harten Wettbewerb, in dem es um Überleben durch innovative Produktionssysteme und Produktivität geht.

Seit dem Beginn der industriellen Revolution vor gut zweihundert Jahren in Mittelengland beschleunigen sich Produktinnovationen

und organisatorische Innovationen in einem unglaublichen Tempo. Frühere Stars sind heute schon längst wieder vergessen. Seit etwa 20 Jahren zeichnet sich ab, dass eine Organisation gegenwärtig produktiv produziert und organisiert wie keine andere auf der Welt: Toyota. Wie ist es möglich, dass ein mittelständischer Textilmaschinenhersteller in Japan, der erst vor 70 Jahren anfing, sich für andere Produkte zu interessieren, zu einem exzellenten Weltunternehmen aufsteigen konnte?

Das Toyota-Produktionssystem wurde inzwischen bis ins letzte Detail analysiert. Tausende von Beratern versuchen derzeit die etwa einhundert verschiedenen Methoden Toyotas weltweit in allen namhaften Industrieunternehmen einzuführen, mit meist geringem Erfolg oder vielfach gar mit Produktivitätsverlusten. Aber ähnlich erfolglos wie – um Goethes Bild aufzugreifen – die Zerlegung einer Rose uns dem Geheimnis ihrer Schönheit näher bringt, scheint das Unterfangen, Toyota als rational geplante Organisation zu begreifen. Toyota ist anders. Toyota ist eine Managementinnovation.

Toyota macht zwei Dinge völlig anders als alle anderen großen Unternehmen der Welt. Es stellt um von Push auf Pull, und es begreift Organisation und Management als ein soziales System. Toyota hat, nach der Einführung durch Taiichi Ohno, gut 50 Jahre Erfahrung mit dem Pull-Ansatz, bei dem die gesamte Fabrik auf rein wertschöpfende Prozesse für den Kunden umgestellt wird. Alle Prozesse

und Tätigkeiten, die nicht dem Kunden dienen – Toyota bezeichnet diese als „muda“ (Verschwendung) – fliegen raus, so z.B. die Lagerhaltung und damit die kompromisslose Umstellung auf ein fließendes Zulieferungssystem.

Vor einigen Wochen war ich bei Toyota in Japan im Rahmen eines Forschungsprojekts und konnte das System hautnah erleben. Nach einem lokalen Erdbeben am 16. Juli stand innerhalb kurzer Zeit die gesamte japanische Toyota-Produktion still, da ein kleiner Zulieferer, die Firma Riken, keine Kolbenringe mehr herstellten konnte. Was passierte? Hunderte von Technikern von Toyota und einigen Duzend Zuliefererfirmen halfen Riken innerhalb von drei Tagen, die Produktion außerhalb der zerstörten Hallen wieder zum Laufen zu bringen. Selbst Konkurrenten von Riken halfen beim Wiederaufbau der Produktion. Für Professor Toshihiro Nishiguchi von

der Hitotsubashi Universität ist Toyota nur zu verstehen als ein „sich selbst organisierendes System“. Alle rigiden Formen von Hersteller-Lieferanten-Beziehungen wären nicht in der Lage, in dieser kurzen Zeit eine in Krisensituationen sehr anfällig Just-in-time-Produktion wieder zum Laufen zu bringen.

Toyota hat eine Meisterschaft darin erlangt, die Widersprüchlichkeiten zu managen, die ökonomischen und sozialen Entscheidungen innewohnen. Während sich heute die meisten Profit- und selbst Non-Profit-Organisationen nach wie vor in erster Linie auf Ökonomie, also auf die Ausklammerung des sozialen Systems, fokussieren, setzt Toyota auf Nachbarschaftspflege, Vertrauen zu Zulieferern

und auf seine Mitarbeiter, was durch eine Rate von etwa 100.000 Verbesserungsvorschlägen pro Monat belegt wird. Pro Mitarbeiter und Monat ein Verbesserungsvorschlag und jahrzehntelanges Kaizen machen Toyota lange Zeit uneinholbar.