Stabilität in unruhigen Zeiten

© Alciro Theodoro da Silva
Text von: Stefan Liebig

Coach und Beraterin Wiebke Anton und Weinhändler Philipp Bremer, Vorsitzender Pro City, sprachen mit faktor über Familienunternehmen in der Finanzkrise und die Komplexität von Unternehmensnachfolgen.

Wie wirkte sich die Wirtschaftskrise auf die vielen familiengeführten Göttinger Innenstadtgeschäfte aus?
Bremer: In den Göttinger Seitenstraßen ist immer viel los, und so begriffen viele Geschäftsinhaber die Krise als Chance, neue Wege zu beschreiten und sich auf alte Werte zu besinnen. Traditionelle und regionale Produkte nahmen wieder einen größeren Stellenwert ein. Mit dem besonderen Angebot gelang es, neue Kunden anzusprechen. Da die Menschen ihre Grundbedürfnisse an anderer Stelle befriedigen und in den kleinen Geschäften eher stimmungsabhängig einkaufen, sind die Innenstadtläden nicht so krisenanfällig. Ohnehin gefällt mir die Bezeichnung „Krise“ nicht. Vielmehr durchläuft die Wirtschaft doch ein ständiges Auf und Ab. Wir kämpften in den vergangenen zwei Jahren mit einem besonders starken Ausschlag nach unten und sehen jetzt einen überdurchschnittlichen Aufschwung. Echte Krisen haben unsere Vorfahren erlebt. Sie mussten menschlich und geschäftlich zwei Weltkriege überstehen. Das haben sie mit viel Emotion und Hingabe geschafft.

Anton: Diese Passion stellt für Familienunternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar. Diesen zu erkennen und für die eigenen Zwecke zu nutzen, ist die Kunst. Mit Authentizität lassen sich viele Nachteile gegenüber den gro ßen Handelsketten ausgleichen.

Welche Rolle übernahm Pro City als Dachverband während dieses Abwärtstrends?
Bremer: Pro City sieht sich dabei in erster Linie in der Rolle des Unterstützers und als Plattform für Menschen, die Interesse an unserer Stadt haben. Da sich daran naturgemäß viele verschiedene Akteure beteiligen, resultiert daraus ein Querschnitt der Gesellschaft mit sehr unterschiedlichen Zielen. Wir bemühen uns, die Kommunikation zwischen Unternehmern, Ämtern und Immobilienbe sitzern zu verbessern.

Anton: Das „Miteinander sprechen“ unterschätzen viele Menschen nach wie vor. Deshalb sind Verbände wie Pro City sehr wichtig. Auch als Coach empfehle ich diesen Weg, um so Unternehmern ihre Stärken zu verdeutlichen und ihnen zu einer positiven Grundeinstellung zu
verhelfen. Mit gezielten Fragen lenke ich sie zu ihren eigenen Kernkompetenzen. So etwas kann natürlich auch dazu führen, zu erkennen, dass die Leitung des eigenen Familienbetriebes eigentlich gar nicht die ideale Aufgabe für einen Menschen ist. In diesem Fall muss man die Konsequenzen ziehen und nach einer Lösung des Konfliktes suchen. Interessant übrigens, dass die Worte „Lösung“ und „Loslassen“ den gleichen Wortstamm haben – denn auch das Loslassen kann häufig ein Schritt zur Lösung des Problems sein. Auf jeden Fall sollte man dabei aber ruhig vorgehen und nichts überstürzen.

Bremer: Eine Erkenntnis, die auch mir als Unternehmer oft schon weiterge holfen hat. Dank meines persönlichen Coaches, den ich ein bis zweimal monatlich treffe, verfüge ich über die richtige Strategie, mit Problemen umzugehen und hinterfrage meine Entscheidungen inzwischen schon automatisch. Wichtig ist auch immer das Gefühl: Ich habe etwas getan und nicht einfach nur abgewartet oder mich von der allgemeinen Stimmung runterziehen lassen. In Deutschland gibt es aber nach wie vor ein Imageproblem im Beratungs- und Coachingbereich.

Anton: Das stimmt. Die Amerikaner bei spielsweise gehen viel offener damit um. In Deutschland sehen viele das Annehmen solcher Dienstleistungen als Eingeständnis persönlicher Schwäche an. Das ist es aber nicht. Vielmehr demonstriert es einen professionellen Umgang mit den Problemen, wenn kompetente Hilfe zu Rate gezogen wird. Aber die Krise scheint hier ein Umdenken ausgelöst zu haben. Es wird mehr kommuniziert. Großer Beratungsbedarf besteht im Bereich Unternehmensnachfolge.

Sie veröffentlichen im nächsten Jahr ein Buch zu diesem Thema, Frau Anton. Was möchten Sie dem Leser vermitteln?
Anton: Entscheidend bei der Regelung der Unternehmensnachfolge sind vor allem die sogenannten „weichen Faktoren“. Ratschläge von außen sollte man sich auf jeden Fall anhören und sich von den dort aufkommenden Fragen leiten lassen. Doch die Entscheidungen muss die Familie selbst treffen. Dazu gehört nicht nur, Klarheit über die Zukunft des Unternehmens herzustellen, sondern auch dem abgebenden Partner eine Perspektive zu eröffnen, wie er sich weiterhin einbringen kann. Vor dem Hintergrund der steigenden Lebenserwartung ist das ein besonders wichtiger Aspekt. Die gesamte Übergabe ist ein Prozess, der am besten schon viele Jahre vor der Übergabe beginnen sollte. Eine Erfahrung, die auch wir mit unserem Unternehmen Fisch Anton gemacht haben. Von den vielen familiären Spannungen, die entstanden, sollen meine Leser profitieren. Ich möchte ihnen einen roten Faden in die Hand geben. Denn Nachfolgeregelungen lassen sich nicht unkompliziert bewerkstelligen.

Bremer: Das kann ich nur unterstreichen. In unserer Weinhandlung übernahm ich nach und nach mehr Verantwortung, konnte aber viele Jahre meinen Vater und meine Tante bei der Geschäftsführung beobachten und von ihnen lernen. Und jetzt, da ich die Geschäftsführung
gemeinsam mit meinem Vater ausübe, überlege ich mir bereits Strategien, die Übergabe an die nächste Generation vorzubereiten. Es ist kein Muss, dass dies geschieht, denn in erster Linie soll das Unternehmen fortbestehen, doch für mich ist jede Generation, in der unser Betrieb von der Familie fortgeführt wird, ein Geschenk.


Was ist das Geheimnis für sechs Generationen Weinhandlung Bremer?

Bremer: Unsere Familie sieht Wein als Kulturgut. Das wollen wir weitergeben. Jede Generation hängt an dem, was sie aufgebaut hat. Das Geheimnis ist es, dies zu bewahren und die neuen Ideen des Nachfolgers zu akzeptieren. Alle Übergaben bei uns setzten auf Konsenslösungen und eine gut vorbereitete Weitergabe des Geschäfts. Entscheidend dabei: gegenseitiger Respekt und Achtung.

Anton: Häufig liegt der Fehler auch in der falschen Einschätzung der Fähigkeiten und Kenntnisse des Nachfolgers. Kompetenzen fehlen, die von den erfahrenen Familienmitgliedern vorausgesetzt werden.

Wie können diese Fähigkeiten erworben werden?
Anton: Erfahrungen in einem anderen Unternehmen zu sammeln, hilft oftmals weiter. Und natürlich ist die Geduld mit dem Nachwuchs ein wichtiger Aspekt – Angestellten räumt man meistens mehr Zeit zur Eingewöhnung ein.

Unternehmensnachfolge und Krisenbewältigung – was sind aus Ihrer Sicht die besonderen Stärken von Familienunternehmen, Frau Anton?
Anton: Familienunternehmen sind stark. Sie verfügen über Erfahrung, Tradition und vor allem Motivation. Außerdem zeigte die Krise, wie wichtig vorhan denes Eigenkapital beim Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit ist. Wenn dennoch Probleme auftauchen, sollten sich die Inhaber jedoch nicht scheuen, Hilfe von außen zu nutzen. Häufig bietet dies eine Perspektive, Lösungen zu finden. Die Entscheidung sollte aber immer im Unternehmen fallen.

Wie lautet Ihr Fazit, Herr Bremer?
Bremer: In unruhigen Zeiten, dazu rechne ich auch eine Unternehmensübergabe, sollten wir uns immer auf unsere Tradition besinnen. Wir können viel lernen aus den Strategien unserer Vorgänger. Diesen Erfahrungsschatz sollten wir auf jeden Fall nutzen.

Frau Anton, Herr Bremer, vielen Dank für das Gespräch!