Säen und Ernten

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Text von: redaktion

Joachim Kreuzburg, Vorstandsvorsitzender der Göttinger Sartorius AG, spricht mit faktor über die Strategie 2020 und “Kopf, Herz und Motor“ des Konzerns.

Ob auf strategischer, organisatorischer oder (infra-)struktureller Ebene – konzernweit arbeitet der international führende Labor- und Prozesstechnologie-Anbieter Sartorius seit einiger Zeit an Projekten, die tief in bisherige Unternehmensstrukturen und -abläufe eingreifen: die Weiterentwicklung zur Holding, die spartenübergreifende Verzahnung des Laborgeschäfts, diverse Bauprojekte sowie personelle Veränderungen auf allen Ebenen.

Das Unternehmen stellt mit Hilfe des Strategieprojekts Sartorius 2020 Weichen für die nächste Entwicklungsphase.

faktor: Herr Dr. Kreuzburg, das vergangene Jahr verlief sehr erfreulich für Sartorius. Warum starten Sie gerade jetzt eine neue Strategie?

Kreuzburg: Unser Erfolg im Jahr 2011 zeigt, dass wir in der Vergangenheit gut gearbeitet und die Weichen richtig gestellt haben. Wir wollen aber auch in Zukunft erfolgreich bleiben. Es ist nicht gesagt, dass uns das mit den Rezepten von Gestern gelingt. Deshalb haben wir uns zwei fundamentalen Fragen gestellt: Wo will Sartorius in zehn Jahren stehen, und welcher Weg führt uns da hin?

Was bedeutet für Sie Strategie?

Eine Strategie ist das Bindeglied zwischen einer Vision und dem Heute. Die Strategie zu konkretisieren, bedeutet dann vor allem knochentrockene Analyse: Wie sieht die Markt- und Kundensituation aus? Wer sind die Wettbewerber? Was ist technisch heute und morgen machbar? Wie risikoreich sind verschiedene Wege? Zwischen all diesen Fakten gilt es dann, das richtige Rezept für das eigene Unternehmen auszubalancieren.

Also alles auf Anfang?

Einige unserer Mitarbeiter hatten tatsächlich zunächst die Vorstellung, wir würden mit einem weißen Blatt Papier starten und gemeinsam von der Zukunft träumen. Bei einer Strategie fängt man aber nicht bei Null an, sondern analysiert, wo man aktuell steht. Das markiert die Ausgangsbasis.

Wozu braucht man überhaupt eine Strategie?

Eine Strategie gibt Orientierung. Sie hilft im Alltag, jederzeit konkrete und richtige Entscheidungen zu treffen. Sartorius 2020 ist ein entscheidendes Projekt für das gesamte Unternehmen.

Wer war alles an der Strategieplanung beteiligt?

In Summe haben um die 100 Leute mitgewirkt.

Verderben zu viele Köche nicht den Brei?

Letztendlich ist die Festlegung der Unternehmensstrategie natürlich eine Vorstandsentscheidung. Entsprechend hat der erweiterte Konzernvorstand das Projekt eng begleitet. Uns war es jedoch wichtig, viele interne Beteiligte einzubeziehen, um fachlich zum bestmöglichen Ergebnis zu kommen und breite Akzeptanz zu schaffen.

Wir haben sehr darauf geachtet, das Wissen aus den unterschiedlichen Fachbereichen, Hierarchieebenen und Regionen zu integrieren. Zudem haben wir sowohl Mitarbeiter einbezogen, die auf jahrzehntelange Erfahrung bei uns zurückblicken, genauso wie Mitarbeiter, die erst seit kurzem im Unternehmen arbeiten und noch externe Sichtweisen in das Projekt einbringen konnten. Wichtig war zudem, eine starke Projektleitung zu haben.

Was hat Sie dazu bewogen, zusätzlich auf externe Strategieberatung zu setzen?

Ein kritischer und auch fordernder Blick von außen ist für ein solches Projekt unerlässlich. Ansonsten schwimmt man zu sehr im eigenen Saft. Ein weiterer Grund war auch die Prozessdisziplin. Die Entwicklung einer ganzheitlichen Unternehmensstrategie ist ein sehr komplexer Prozess. Da ist es sinnvoll, einen erfahrenen Partner an der Seite zu haben, der den Prozess treibt und strukturiert.

Mit der Boston Consulting Group (BCG) hat das sehr gut geklappt. Wir hatten allerdings auch eine sehr sorgfältige Auswahl des Beraterteams vorgenommen. Ausschlaggebend für uns waren dabei der konkrete Arbeitsansatz, die Kompetenz und nicht zuletzt auch die Chemie. Bei fünf Monaten intensiver und enger Projektarbeit darf der Spaßfaktor nicht unterschätzt werden. Auch wenn man Berater in einem solchen Projekt nutzt – im Fahrersitz befindet sich der Vorstand.

Wie lief die Strategieplanung dann konkret ab?

Als die Entscheidung gefallen war, kamen zunächst Berater der BCG zu uns ins Haus, um gemeinsam mit uns vor Ort die Spielregeln festzulegen. Uns war es wichtig, dass die Berater zuerst mit Kunden, Geschäftspartnern und Mitarbeitern strukturiert, offen und fordernd sprechen, damit ein ungefiltertes Bild der Stärken und Schwächen des Unternehmens entstehen konnte.

Und wie ging es dann weiter?

Einer der nächsten Schritte war die detaillierte, vorurteilsfreie Marktanalyse. Auch wenn wir am Anfang nicht vor einem weißen Blatt saßen, so haben wir doch über viele verschiedene mögliche Wachstumsfelder diskutiert. Diese Felder wurden dann anhand von festgelegten Kriterien bewertet.

Einige Optionen wurden frühzeitig aussortiert, für andere Prioritäten festgelegt. Danach wurden Arbeitspakete geschnürt und Verantwortliche benannt. Laufend gab es Treffen zum Nachverfolgen der Zwischenergebnisse und für mögliche Kurskorrekturen und -anpassungen.

Haben Sie für die Strategieentwicklung eine bestimmte Technik angewandt?

Für ein so umfassendes und langfristig angelegtes Projekt wie Sartorius 2020 reicht ein einziges Strategietool meist nicht aus. Wir haben daher verschiedene Techniken angewendet. In relativ vielen Bereichen haben wir z. B. mit einer klassischen Stärken-Schwächen-Analyse gearbeitet, Marktwachstumspotenziale abgeschätzt und Risikogewichtungen vorgenommen. Für die grundsätzliche Frage der ‚Wachstumsrichtung’ ist nach meiner Erfahrung wiederum die Ansoff-Matrix nützlich.

Die Ansoff-Matrix ist vielleicht nicht jedem ein Begriff. Könnten Sie das Vorgehen etwas näher erläutern?

Bei der Ansoff-Matrix geht es um ein systematisches Denkraster potenzieller Wachstumsstrategien bzw. -richtungen. Man unterscheidet vier Strategien:

1) Stärkere Marktdurchdringung, d. h. es gibt noch deutliches Wachstumspotenzial bei denvorhandenen Kunden mit den vorhandenen Produkten.

2) Zusätzliche Produkte für die derzeitige Kundengruppe.

3) Erschließung neuer Kundengruppen mit dem vorhandenen Produktportfolio.

Und 4) Man versucht eine neue Kundengruppe mit neuen Produkten zu erreichen – das ist aber risikoreich und häufig nicht erfolgreich.

Wir haben uns deshalb auf die Felder 1 bis 3 konzentriert.

Was war das Ergebnis der Analyse?

Zentrale Erkenntnis für unsere Bioprocess-Sparte war, dass wir mit unserem heutigen Produktangebot und bei unseren heutigen Kunden, also der Pharmaindustrie, noch großes, zusätzliches Wachstumspotenzial haben. Das trifft vor allem für die Regionen Nordamerika und Asien zu. Wir müssen also primär an der Marktdurchdringung arbeiten.

Zudem haben wir einige Bereiche identifiziert, in denen es sich lohnen würde, unsere Produktpalette zu erweitern. Gleichzeitig wurde klar herausgearbeitet, dass wir uns weiterhin stark auf das Kundensegment Bio-Pharma konzentrieren werden. Für unsere Laborsparte gilt prinzipiell ähnliches, allerdings sehen wir hier noch mehr Potenzial im Ausbau des Portfolios.

Können Sie für solche Produkterweiterungen ein konkretes Beispiel geben?

Ein gutes Beispiel ist der Zukauf des Pipettengeschäfts von Biohit. Das war ein erster wichtiger Schritt in der Umsetzung unserer neuen Labor-Strategie. Im Rahmen des Strategieprojekts hatten wir das Arbeitsgebiet Laborinstrumente als den Wachstumskern der Labor-Sparte definiert. Insbesondere mit Laborwaagen, aber auch Reinstwassergeräten und anderen Instrumenten haben wir dazu bereits heute eine Reihe attraktiver Produkte im Portfolio.

Auf der Liste mit Instrumenten, die unser Portfolio gut ergänzen könnten, standen Pipetten ganz oben. Diese selbst zu entwickeln wäre nicht sinnvoll, deshalb haben wir uns nach Akquisitionsmöglichkeiten umgesehen. Hierbei wiederum war Biohit Liquid Handling unser Favorit.

Sie haben sehr konkrete Strategien und Umsetzungspläne für die einzelnen Segmente. Welche spartenübergreifenden Vorhaben umfasst Sartorius 2020?

Natürlich haben wir uns auch damit beschäftigt, wie sich das Unternehmen Sartorius insgesamt weiterentwickeln soll. Hier kamen wir an einen wichtigen Punkt, den wir intern und mit den Beratern selbstkritisch und offen diskutiert haben. Das Ergebnis war: Wir müssen uns vor allem in den Bereichen Geschäftsprozess und Personalentwicklung weiterentwickeln. Und dies mit weltweiter Perspektive.

Und wie wird die Personalentwicklung aussehen?

Wir haben viele hochqualifizierte Mitarbeiter auf der ganzen Welt. In Zukunft wollen wir mehr als bisher die Besten davon nach Göttingen holen und hier vor Ort weiterbilden, um Kompetenz und Bindung zu stärken. Ein weiterer Baustein ist der Ausbau von Trainings für unsere Verkäufer. Sartorius vertreibt inzwischen ein sehr breites und stetig wachsendes Produktportfolio. Da ist regelmäßiges Training auf hohem Niveau ein wichtiger Baustein.

Zudem wollen wir unsere Führungsebene in Zukunft noch diverser gestalten. Was das Thema Frauen in Führungspositionen angeht, sind wir bereits auf einem guten Weg. Hingegen sind die meisten Posten noch mit Deutschen besetzt. Wir wollen künftig unser großes internationales Potenzial noch ausgiebiger nutzen. Wir suchen also quasi die indische Frau für den Vorstand.

Sie planen unter anderem, die Industriewägetechnik mittelfristig zu verkaufen. Dabei werden Arbeitsplätze in der Region wegfallen. Ist das eine Tendenz? Welche Rolle spielt der Standort Göttingen für Sie noch in der Vision 2020?

Wenn wir die Industriewägetechnik verkaufen, werden nicht die Arbeitsplätze wegfallen. Wir haben vor einigen Jahren auch unser Gleitlagergeschäft veräußert; die über 100 Arbeitsplätze sind in Göttingen aber komplett erhalten geblieben und sogar neue hinzugekommen – nur unter einem neuen Eigentümer.

Für uns steht fest: Göttingen wird auch in Zukunft das Zentrum von Sartorius bleiben. Göttingen ist Herz, Kopf und Motor des Konzerns. Hier wollen und werden wir weiter investieren und so auch neue Arbeitsplätze schaffen.

Die Pläne sind geschmiedet. Eine neue Strategie muss jedoch auch gelebt werden. Wie bekommen Sie die Mitarbeiter an Bord?

Stimmt, die richtige Arbeit geht jetzt erst los. Um unsere Ziele für 2020 zu erreichen, liegt ein langer Weg vor uns, den möglichst alle Sartorianer gemeinsam gehen sollten. Aus diesem Grund haben viele Mitarbeiter bei der Strategieentwicklung aktiv mitgearbeitet, und alle anderen wurden frühzeitig und regelmäßig über das Projekt und seine Ergebnisse informiert. Die Kommunikation und der offene Umgang waren wichtig und auch von Seiten der Mitarbeiter erwünscht.

Gerade bei den Umsetzungsinitiativen ist die interne Akzeptanz und Identifikation unerlässlich, damit man nicht plötzlich einen fertigen Plan aus der Schublade zieht und dann hört: „Überzeugt uns nicht, macht das doch alleine!“

Wo sehen Sie Sartorius im Jahr 2020?

Sicher wird nicht jede einzelne Initiative so verlaufen, wie wir uns das heute vorstellen. Aber wenn wir uns weiter unseren Enthusiasmus und unsere Konsequenz beibehalten, bin ich mir sicher, dass wir unsere Ziele erreichen. Wir glauben, dass wir Ende 2020 dreimal so groß sein können wie heute, noch internationaler, noch professioneller und schneller. Gleichzeitig wollen wir ein Technologieunternehmen mit Herz bleiben, das sich seine Wurzeln und familiäre Art bewahrt.

Und wo sehen Sie sich ganz persönlich – wie steht es um Kreuzburg 2020? Können Sie Ihre Ernte noch selbst einfahren?

Mein derzeitiger Vertrag läuft bis 2015. Was danach passiert, wird man sehen. Und was die Ernte betrifft: Es ist ja nicht so, dass wir erst 2020 die Ernte einfahren werden. Ich empfinde das so, dass wir jedes Jahr gleichzeitig säen und ernten. Und das Schöne ist: beides macht Spaß.

Herr Dr. Kreuzburg, vielen Dank für das Gespräch!

Zur Person

Joachim Kreuzburg wurde 1965 in Höxter geboren. Nach seinem Abschluss als Diplom-Maschinenbau-Ingenieur – Schwerpunkt Thermodynamik und Fahrzeugbau – in Hannover war er bis 1995 als wissenschaftlicher Angestellter des niedersächsischen Instituts für Solarenergieforschung in Hameln tätig; danach bis 1999 am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Hannover.

Nach seiner Promotion zum Dr. rer. pol. im Jahr 1999 führte ihn sein Weg direkt zur Sartorius nach Göttingen. Seit 2002 ist er dort Mitglied des Vorstands und seit Mai 2003 Vorstandsvorsitzender. Im Dezember 2009 wurde sein Vertrag bis 2015 verlängert.