Otto? … findet sie gut!

Als sich Petra Scharner-Wolff vor knapp anderthalb Jahren den Mitarbeitern per Videokonferenz als neue CEO der Otto Group vorstellte, da mag sie den einen oder anderen mit ihrer direkten Ansprache überrascht haben: „Wer will, kann bei mir zu Hause vorbeikommen. Es gibt auch was zu essen“, versprach sie augenzwinkernd. Wie viele das Angebot bis heute angenommen haben? „Noch keiner“, gibt sie zu. Es traut sich offenbar niemand. „Aber es gäbe trotzdem immer was zu essen“, lächelt die Vorstandsvorsitzende, die konzernweit für rund 35.000 Mitarbeitende verantwortlich zeichnet.
Dass die Einladung noch niemand angenommen hat, dürfte jedenfalls nicht an ihrer zugewandten Art liegen. Scharner-Wolff wirkt sympathisch, authentisch, freundlich, an manchen Stellen fast schon überraschend offen und herzlich, dabei aber gleichzeitig auch absolut klar und strukturiert. Fast jeden Satz, den sie sagt, begleitet sie mit einem Lächeln. Einem, das man ihr sofort abkauft, als wäre es auf otto.de im Sonderangebot. Eine gewisse Arroganz, die man in dieser Manager-Liga vielleicht vermuten würde, sucht man bei ihr vergebens.

Nahbarkeit als Türöffner
In ihrer Offenheit und Bodenständigkeit will die Chefin der Otto Group aber auch nicht zu sehr Kumpeltyp sein: „Das würde mir jetzt einen Tick zu weit gehen, denn am Ende des Tages müssen wir ja Geschäft machen.“ Dazu gehöre es, datenbasiert Entscheidungen zu treffen, die unter Umständen auch mal schwierig sein können, gerade im Hinblick auf die soziale Verantwortung: „Deshalb wäre mir ,Kumpel‘ einfach zu flapsig. Aber ich glaube, Nahbarkeit hilft hier, denn sie öffnet Türen für einen ehrlichen Dialog.“ Und der ist ihr überaus wichtig, denn Petra Scharner-Wolff setzt darauf, dass die Menschen ihr auch nach ihren vielen Jahren im Unternehmen auch in ihrer jetzigen Position immer noch unverblümt die Wahrheit sagen. Es bringe ihr nichts, wenn alle nur erzählen, wie toll alles sei, oder wie toll sie selbst sei. Vielmehr helfe es, „wenn sie sagen, wo es vielleicht noch nicht reicht, wo wir andere Maßnahmen ergreifen müssen – oder wo sie enttäuscht waren von irgendwas, was ich gemacht habe“.
Gemacht hat sie in der Tat schon eine ganze Menge bei der Otto Group. Schon seit Juni 2015 ist sie Mitglied des Konzernvorstands der Otto Group. Nach Abschluss ihres Studiums in Göttingen war die heute 55-jährige Diplomkauffrau ab 1995 zunächst als Unternehmens­beraterin bei Nymphenburg in München tätig, bevor sie 1999 ins Controlling der Otto Group nach Hamburg wechselte. Von 2002 an war Scharner-Wolff als Direktorin für das Controlling aller Konzernfirmen weltweit verantwortlich. Irgendwann mal CEO des Konzerns zu werden, das hatte sie damals schon im Hinterkopf.
Im Jahr 2007 wurde Scharner-Wolff allerdings zunächst in die Geschäftsführung der Schwab-Gruppe nach Hanau berufen und wirkte dort ab Mitte 2009 auch als Sprecherin der Geschäftsführung. 2012 wechselte sie zurück nach Hamburg und übernahm einen Posten als Otto-Bereichsvorstand – hier nun verantwortlich für Personal, Steuerung und IT.

Aufrichtige Wertschätzung
Michael Otto, der das Familienunternehmen jahrzehntelang prägte, betonte bei ihrer Ernennung zur CEO: ­„Petra Scharner-Wolff ist eine sehr starke Führungspersönlichkeit und zeichnet sich durch ihren großen Erfahrungsschatz, unternehmerisches Geschick, ihren scharfen Verstand und ihr empathisches Verständnis für Mensch und Kultur aus. Als CFO hat sie in den vergangenen Jahren an entscheidender Stelle geholfen, die Otto Group durch äußerst herausfordernde und wechselhafte Zeiten zu steuern. Petra Scharner-Wolff bringt alle Voraussetzungen mit, um die Zukunft des Konzerns auch weiterhin nachhaltig erfolgreich zu gestalten.“
Das mag an der einen oder anderen Stelle etwas ­floskelhaft klingen, drückt aber aufrichtige Wertschätzung aus für einen Menschen, der bei der Otto Group nicht nur wirtschaftlich schwieriges Fahrwasser erlebt, sondern auch einen ganzen Systemwechsel mit begleitet hat. Scharner-Wolff: „Wir arbeiten schon seit vielen Jahren an einem Thema, das wir Kulturwandel nennen, wo wir versuchen, über Hierarchiegrenzen, über Bereichsgrenzen hinweg zu arbeiten, in unserer Kommunikation transparenter und nachvollziehbar in unseren Entscheidungen zu werden, aber auch Reibungen besser auszuhalten.“ Gerade in Phasen der Unsicherheit gebe es nicht immer nur den einen Weg, der richtig sei. Dafür müsse man auch mehr Zwischentöne zulassen. „Und dafür ­wiederum ist eben Nahbarkeit, glaube ich, sehr wichtig“, fasst die Konzernchefin zusammen.
Konstruktive Kritik ist bei ihr also nicht nur erlaubt, sondern erwünscht: „Es darf schon klar sein in der Botschaft, es darf auch kontrovers sein. Wir müssen uns dann aber übrigens auch trauen, mal gegenzuhalten, wenn wir eine andere Perspektive haben. Als wir zum Beispiel mit dem Kulturwandel angefangen haben, haben wir sehr viele Situationen gehabt, wo mich Menschen angesprochen haben, die dann gesagt haben: ,Das ist aber nicht kulturwandelkonform.‘ “ Einen Generationenkonflikt – etwa zwischen den sogenannten Boomern und der Generation Z – sieht Scharner-Wolff hier aber nicht, eher ein Persönlichkeitsthema. „Wir sehen zwar, dass der Feedbackbedarf bei den jüngeren Generationen ausgeprägter ist, aber es ist jetzt nicht so, dass zum Beispiel die Älteren grundsätzlich unsere Change-Prozesse blockieren. Wir haben durch alle Altersgruppen hinweg Leute, die klassisch vorangehen. Dann haben wir Menschen, die sich da mitreißen lassen. Und wir haben in allen Altersgruppen auch Mitarbeiter, die keine Lust auf Veränderung haben.“
Dass bei rund 35.000 Mitarbeitern viele unterschied­liche Charaktere zusammenkommen, verwundert nicht. Zumal die Geschichte des Konzerns recht einmalig sein dürfte: Das Unternehmen hat sich in den vergangenen 75 Jahren von einem reinen Katalogversender zu einer international agierenden, digitalen Handels- und Dienstleistungsgruppe mit einer Vielzahl bedeutender Unternehmen, Marken und Beteiligungen in mehr als 30 Ländern entwickelt. Die Plattform otto.de gilt als Kern­marke, dazu kommen Markenkonzepte wie Bonprix, die Witt-Gruppe oder der US-amerikanische Möbelriese Crate and Barrel, Handelsmarken wie Manufactum oder Limango, Dienstleister wie Hermes und EOS. Auch Teile des einstigen Katalog-Konkurrenten Quelle gehören inzwischen zu Otto; bis 2021 war auch der dann eingestellte Online-Shop neckermann.de unter den Otto-­Marken zu finden.

Die Anfänge in Göttingen
Und heute leitet den gesamten Konzern eine Frau, die in Göttingen geboren, aufgewachsen und zur Schule gegangen ist. Petra Scharner-Wolff hat auch hier studiert, und bis heute pflegt sie Verbindungen nach Südniedersachsen. „Ich bin hier sehr gern groß geworden“, sagt sie. „Ich liebe die Göttinger Vielfalt, aber im Vergleich zu Hamburg auch das Überschaubare. Und ich bin immer noch guter Kunde des Göttinger Einzelhandels.“ Wohlgemerkt: Das sagt die Chefin eines global erfolgreichen Handelskonzerns, dessen Kernmarke otto.de auch gern mal als das deutsche Amazon geadelt wird. Scharner-­Wolff schwärmt regelrecht von Göttingen als Einkaufsstadt: „Es gibt sehr schöne Modeläden hier. Es gibt sehr nette Pralinen, die man übrigens auch nach Hamburg schicken lassen kann. Und ich gehe total gern auf den Wochenmarkt. Dort in der Nähe gibt es auch sehr gute Käseläden. Ich esse leidenschaftlich gern Käse, da muss ich dann auch immer noch mal rein. Also es gibt schon, wie ich finde, eine superschöne Infrastruktur an netten Läden.“

Was die hiesige Kultur angeht, ist Scharner-Wolff, selbst übrigens leidenschaftliche Sängerin schon seit Göttinger Zeiten, unter anderem Fan des Deutschen Theaters und insbesondere der Internationalen Händel-Festspiele („Das schaffe ich momentan zeitlich nicht so, aber ich finde, das ist echt ein Höhepunkt hier in der Stadt.“).
Zu den Händel-Festspielen hat sie eine persönliche Beziehung, denn ihr Vater Gerhard Scharner hat diese seinerzeit mit aus der Taufe gehoben. Der damalige Vorstandsvorsitzende der Sparkasse Göttingen hat seine einzige Tochter stark geprägt, wie sie heute sagt. „Ich war es gewohnt, auch schon in ganz jungen Jahren, dass mein Vater bei allen gesellschaftlichen Ereignissen in der Stadt präsent war – und ich bin dann oft mitgenommen worden, weil meine Mutter ihn ja auch immer begleitet hat. Ich habe keine Geschwister, also konnten sie das Kind ja auch nicht immer zu Hause lassen. Deshalb wurde ich halt mitgenommen. Und ich glaube, da lernt man sehr viel, sehr intuitiv.“ Einfach auf Menschen zuzugehen, die man gar nicht kennt und mit ihnen zu reden – das habe sie bei vielen dieser Anlässe beispielsweise bei ihrer Mutter beobachtet. „Ich habe mich immer gefragt, wie sie das macht. Mittlerweile kann ich es auch, und ich glaube, es ist sehr viel einfacher, wenn man so etwas intuitiv lernen kann.“
Eines war Petra Scharner-Wolff früh klar: „Dass ich auf keinen Fall das werden wollte, was mein Vater ist.“ Allerdings hatte auch sie, wie ihr Vater, ein großes Interesse an Mathematik. Über eine klassische Studienberatung sei sie dann zunächst bei BWL mit Nebenfach Mathe gelandet – in sehr vollen Hörsälen zu Zeiten der Wende, mit Frontalunterricht im negativsten Sinne. „Dann dachte ich: Nee, das ist es irgendwie nicht.“
Also begann sie schon sehr bald ein Zweitstudium, Politik und Wirtschafts- und Sozialpsychologie und trat eine Assistenzstelle im Bereich Informatik an. „Das ist übrigens etwas, was Göttingen auch sehr auszeichnet: Die Fakultäten sind sehr breit aufgestellt und sehr durchlässig.“ Heutigen Studierenden würde sie daher immer empfehlen, über den Tellerrand zu schauen und in andere Fakultäten zumindest reinzuschnuppern. Sie selbst sagt sogar: „Wenn ich noch mal 18 wäre, dann würde ich wohl nicht nur zwei Fächer studieren, sondern noch viel mehr.“
Ihre Diplomarbeit hat sie im Rahmen einer Forschungsgruppe geschrieben: „Ich habe damals an neuronalen Netzen geforscht, die mittlerweile ernsthafte Einsätze im Business haben. Ich will jetzt nicht sagen, dass es an uns lag, aber vielleicht haben wir einen kleinen Beitrag leisten können“, sagt Scharner-Wolff. Bei der Mathematik ist sie im Studium letztlich nie wirklich ­angekommen. „Aber ich war total zufrieden mit dem, was ich gemacht habe. Und dann bin ich halt doch in gewisser Weise relativ nah an dem Profil meines Vaters gewesen, aber halt auf anderen Wegen.“

Das Image eines Bankers
Allerdings: Auf die „Tochter des Sparkassenchefs“ wollte sie nie reduziert werden. Ihr war es wichtig, nicht aufgrund ihres familiären Hintergrundes bewertet ▸
zu werden, sondern stets anhand ihrer eigenen Leistungen: „Ich habe meine Arbeiten immer anonym abgegeben.
Es war mir wichtig, und ich glaube, dass ist bei vielen so, wo die Eltern eine gewisse Bekanntheit haben.“
Privat hat sie das Thema nie wirklich belastet – obwohl sie früh erkannt hat, dass mit einem Banker in führender Position immer ein bestimmtes Image und auch eine gewisse Macht verbunden wird. Und vielleicht auch manchmal höhere Sicherheitsanforderungen als bei anderen Menschen. So lief bei Scharners zu Hause beispielsweise immer eine Alarmanlage. Als Kind habe sie ihren Vater ohnehin ganz anders wahrgenommen als die Öffentlichkeit. „Aber ich glaube, dass er einfach auch vom Typus her total anders ist als dieses Image. Von außen wird in eine solche Rolle etwas anderes attribuiert.“ Dass sie sich dennoch ihren eigenen Weg suchen und sich von ihrer elterlichen Prägung emanzi-
pieren wollte, hatte letztlich wohl auch mit ihrem Drang nach Freiheit zu tun. Und der ließ sie in ihrem Leben auch einige Male bewusst über den schon erwähnten Tellerrand blicken. Jungen Leuten rät sie heute, so früh wie möglich mit dem Netzwerken anzufangen: „Am besten schon im Studium. Das ist eine echte Chance, andere Perspektiven zu hören und neue Türen zu öffnen.“
Sie selbst ist mittlerweile eine exzellente Netzwerkerin, unter anderem durch ihre Tätigkeit als Vizepräsidentin des Handelsverbands Deutschlands (HDE). Dort trifft sie regelmäßig auf andere Top-Manager, CEOs und Vorstände aus unterschiedlichsten Handelsunternehmen – von Ernsting‘s Family bis Deichmann und von Rewe bis Edeka. Das sorgt für Austausch auf höchster Ebene. Oftmals zu Themen, die den gesamten Handel umtreiben. Und die Interessen dieser Branche wollen schließlich auch vertreten werden – etwa gegenüber der Politik auf Bundes- und auch auf europäischer Ebene. „Da braucht es dann halt auch den Schulterschluss einiger Leute, wenn wir zum Beispiel in Brüssel Impulse auslösen wollen“, beschreibt sie.
Lobbyarbeit gehört also auch ein Stück weit zum Job. „Wir sind eine Branche, die generell gut vernetzt ist. Wir haben Branchen-Events, wo wir uns treffen. Wir beobachten sehr genau, was der andere so treibt, was wir vielleicht nachahmen sollten oder wo wir besser sein wollen.“ Zudem kreuzen sich in der Branche auch immer wieder die Wege: Die Modekette Ernsting’s Family wird beispielsweise heute von einem Ex-Vorstand der Otto Group geführt.

Boßeln bei Bovenden
Den Draht nach Göttingen – und zu ihren Göttinger Netzwerken – hat Scharner-Wolff übrigens bis heute nie verloren. „Bis vor Kurzem haben meine Eltern noch in Göttingen gelebt, das war natürlich immer ein sehr willkommener Anlass, wiederzukommen.“ Mittlerweile leben sie in Hamburg, genau wie Scharner-Wolff und ihr Mann, den sie übrigens in Göttingen kennengelernt hatte. Die beiden haben selbst zwei erwachsene Kinder. „Meine Eltern sind wahnsinnig verwurzelt gewesen in Göttingen“, erinnert sie sich. Es sei ihnen nicht ganz leicht gefallen, von dort wegzugehen. Allerdings brauchen sie im Alltag mittlerweile Hilfe. „Und ich glaube, mit dem Trost, dass wir uns jetzt häufiger sehen können und dass unsere Kinder auch häufiger vorbeikommen können, haben wir sie jetzt nach Hamburg gelockt.“
Aber nicht nur ihre Eltern verbinden sie mit der Heimat. „Bis vor Kurzem haben wir uns einmal im Jahr mit der alten O-Phasen-Gruppe, aus der echte Freundschaften entstanden sind, in Göttingen zum Boßeln getroffen. Wir sind dann mit Bollerwagen – und was halt noch so dazugehört – immer nach Bovenden rüber und haben da unsere Boßelstrecke gehabt.“ Jetzt habe die Gruppe das jährliche Boßeltreffen allerdings nach Hamburg verlegt: „Und das ist eine Katastrophe. Wir haben noch keine optimale Strecke gefunden. Aber mal sehen.“
Dass Petra Scharner-Wolff heute einen Konzern leitet, macht sie durchaus stolz. Hoch hinaus wollte sie schon immer; als Kind wollte sie sogar mal Bundeskanzlerin werden. Heute würde sie das nicht mehr wollen. Sie sagt sogar: „Ich bin sehr froh, dass ich nicht Bundeskanzlerin bin.“ Denn: In einem Familienunternehmen wie der Otto Group gehe es um langfristige Veränderungsprozesse, nicht um kurzfristige Optimierungen wie in der Politik: „Wir kommen ja ursprünglich aus dem Kataloggeschäft und haben einen großen Schritt in Richtung E-Commerce gemacht in den letzten 20, 25 Jahren. Jetzt machen wir den nächsten Schritt mit der Künstlichen Intelligenz.“ Solche Veränderungsprozesse bräuchten teilweise viele Jahre – deutlich mehr Zeit, als Politik in einer Legislaturperiode zur Verfügung steht. „Diese Prozesse sind teilweise auch schmerzhaft, sowohl in der Veränderung der Profile der Mitarbeiter als auch in den monetären Auswirkungen“, räumt Scharner-Wolff ein. Allerdings sei es schon ein Vorteil, nicht alle paar Jahre um Wählerstimmen werben zu müssen, um solche Prozesse langfristig zum Erfolg führen zu können. Natürlich müsse sie Ergebnisse liefern, weil ihr Vertrag als CEO sonst nicht verlängert werde. „Aber ich glaube, gerade in so anspruchsvollen Zeiten des Umbruchs ist das eine deutlich angenehmere Rahmenbedingung. Außerdem ist die Komplexität meiner Aufgabe geringer als die eines Bundeskanzlers.“
Wenn man ihr zuhört, bekommt man schnell das Gefühl, dass sie angekommen ist in ihrem Traumjob. Dass sie die erste Frau an der Spitze des 1949 gegründeten Unternehmens ist, hängt sie dabei nicht allzu hoch:  „Ich habe versucht, das nicht so sehr zu betonen, weil ich mich selbst ja nicht über mein Geschlecht definiere, sondern über meinen Inhalt. Aber wenn es andere ermutigt, Wege zu gehen und zu zeigen, dass das für beide Geschlechter gut möglich ist, liegt mir das natürlich am Herzen.“ Aus ihrer Sicht hat die Gesellschaft zwar schon Fortschritte in der Gleichberechtigung gemacht – es gäbe aber durchaus „noch ein bisschen Ausbaupotenzial“. Bei der Otto Group gibt es neben Scharner-Wolff noch eine weitere Frau im Vorstand.

Teilzeit für Führungskräfte
Und auch an anderen Stellen will der Konzern Vorreiter sein: Führungspositionen werden beispielsweise immer mit der Option auf Teilzeit ausgeschrieben. „Das ist
eines der Experimente, die wir ungefähr vor zwei Jahren begonnen haben. Wenn wir uns angucken, wie die Karrieren verlaufen, dann sehen wir im klassischen Modell mit dem Beginn der Familiengründungsphase häufig Veränderungen in den Karrierewegen – je nachdem,
welcher Partner sich mehr um die Kinder kümmert und dann die eigene Karriere verlangsamt.“ Teilzeit soll zur Normalität werden, um die nicht extra gebeten werden muss – unabhängig vom Geschlecht. Scharner-Wolff sieht, dass das schon angenommen wird, allerdings: „Es hat jetzt noch nicht die totale Veränderung gebracht, aber ich glaube, es braucht viele kleine Mosaiksteine, um sich langsam als Gesellschaft weiterzuentwickeln – und das ist halt einer davon.“ Bei der Otto Group experimentiere man halt auch gern. Und trifft Entscheidungen, die anderswo so vielleicht nicht getroffen worden wären.
Genau das dürfte auch ein wesentlicher Grund dafür gewesen sein, dass Otto als einziger ehemaliger Katalogversand-Riese überlebt hat. „Wir haben sehr früh mit der Transformation begonnen, auch in Phasen, als E-Commerce noch keine Relevanz hatte. Dadurch hatten wir schon ein bisschen Land gemacht, als unsere deutschen Mitbewerber irgendwann relativ schnelle Schritte in der Transformation gegangen sind, weil sie sie aufgrund von wirtschaftlichem Druck gehen mussten“, blickt Scharner-Wolff zurück. Dabei sei es für Otto nicht nur um die Frage gegangen, ob man jetzt mehr Geld in IT-Themen oder weiterhin in viel Papier investieren soll. „Es hatte auch etwas damit zu tun, wie die Mitarbeiter sich in ihren Fähigkeiten weiterentwickeln oder wie wir Kundenbestände in Richtung E-Commerce aufbauen konnten. Das ist uns aufgrund der langfristigen Transformation besser gelungen als den Wettbewerbern, wobei ich mich fast gefreut hätte, wenn andere es auch geschafft hätten. Ich glaube, das hätte dem deutschen Markt eigentlich ganz gut getan.“
Von den anderen einstigen Katalog-Giganten ist heute nicht mehr viel übrig. Zu einer wirklich relevanten und starken Plattform auf dem deutschen Markt wurde
einzig otto.de.
Wer dort zum Beispiel eine Waschmaschine bestellt, schätzt laut Scharner-Wolff nicht nur die Vielfalt an Marken, sondern auch die zusätzlichen angebotenen Dienstleistungen – von der Beratung durch KI-Assistenten über die Lieferung und den Anschluss direkt vor Ort bis hin zur optionalen Ratenzahlung. Und gar nicht wenige unterstützen offenbar auch sehr bewusst ein deutsches Unternehmen, welches sich zudem nachhaltig auszurichten versucht.

Internationaler Erfolg
Dass die Otto Group längst nicht mehr nur auf dem deutschen Markt unterwegs ist, wird hierzulande allerdings oft kaum wahrgenommen. Dabei ist der Konzern mit seinen verschiedenen Marken längst global aufgestellt. In den USA und in Kanada wächst sogar der stationäre Möbelhandel weiter. Omni-Channel-Strategien und Crossover-Effekte zwischen physischen Läden und Online-Konzepten – damit experimentiert die Otto Group immer wieder gern. Das muss nicht immer klappen, bringt aber häufig gewisse Erkenntnisse. Auch in Deutschland: „Wir haben zum Beispiel bei Bonprix zwischendurch mal mit Filialen gearbeitet, das hat aber nicht so funktioniert.“ Anders als zum Beispiel bei Witt, einer der älteren Marken des Konzerns: „Da gibt es ein bestehendes Filialnetz mit relativ kleinen Filialen. Gerade viele ältere Kunden schätzen es, da noch reinzukommen und beraten zu werden.“
Eigentlich sind es aber ganz andere Themen, die Petra Scharner-Wolff gerade umtreiben. Etwa beim erwähnten Möbelgeschäft, insbesondere in Nordamerika mit Crate and Barrel, dessen Filialnetz weiter ausgebaut werden soll. Aber nicht nur das: „Mit Künstlicher Intelligenz können wir Einrichtungen jetzt schon visualisieren, aber das wird noch mal einen Sprung nach vorne machen. Dann können Sie Ihr Wohnzimmer zu Hause fotografieren, wir stellen live unsere Möbel hinein und schieben sie hin und her. In ein paar Jahren können Sie sich wahrscheinlich noch virtuell draufsetzen.“ Aber auch Bestell- und Bezahlprozesse will Scharner-Wolff mithilfe von KI immer nahtloser und einfacher machen.
Eine nicht ganz unwesentliche Frage in diesem Zusammenhang dürfte sein, inwieweit sich diese Entwicklung auf die Mitarbeitschaft auswirken wird. Der NDR hatte zu Beginn des Jahres beispielsweise berichtet, dass allein am Standort Hamburg gerade 460 Beschäftigte eingespart werden sollen. Wird die KI dies noch beschleunigen? „Die jetzigen Veränderungen sind nicht primär KI-getrieben“, betont Scharner-Wolff. Zwar gebe es ein paar Auswirkungen, KI sei hier aber nicht der Hauptauslöser. „Bei einem starken Umbau des Geschäftsmodells würde man sich natürlich immer wünschen, dass man organisch auch die Fähigkeiten, die man braucht, in den verschiedenen Berufsgruppen mitentwickelt. Leider klappt das nicht immer“, weiß die CEO. Der Ansatz bei der Otto Group sei es nicht, Menschen durch KI zu ersetzen. Allerdings müssen die Menschen, die im Konzern arbeiten, sich auf Veränderungen einlassen.

Und dabei will Scharner-Wolff durchaus helfen: „Wir sind jetzt sehr aktiv dabei, allen Mitarbeitern einen guten Zugang zu den Weiterbildungsthemen zu geben, die man braucht, um sich mit den Möglichkeiten, aber halt auch mit den Gefahren der Künstlichen Intelligenz zu beschäftigen.“ Das geschehe auf vielfältige Weise, etwa über digitale Weiterbildungen oder auch über ein konzerneigenes ChatGPT in einer gekapselten Umgebung, das Tausende Mitarbeitende täglich nutzen können. Die Konzernchefin setzt auch darauf, dass sich Kollegen dabei gegenseitig unterstützen, um etwa im Prompting 
voranzukommen. „Ich halte es für total wichtig, diese Zugänge zum Lernen und zur Weiterbildung zu ermöglichen. Natürlich sind wir darauf angewiesen, dass viele auch Lust darauf haben. Zum Glück sind sehr viele sehr begeistert dabei, aber natürlich gibt es auch eine gewisse Gruppe von Leuten, die so viele Veränderungen vielleicht gar nicht in der Geschwindigkeit wollen.“ Weil aber ohnehin jeder ein Smartphone habe, seien die Veränderungen, die die KI gerade mit sich bringt, aus Sicht von Scharner-Wolff sogar vergleichsweise niedrigschwellig: „Ich finde das gerade einfacher als die Prozesse, die wir am Anfang des E-Commerce hatten. Die waren nicht so intuitiv, eben weil wir das aus unserem Alltag noch nicht kannten.“

Seit jeher breit aufgestellt
Was hingegen immer schon galt: Das Unternehmen war als Gruppe stets relativ breit aufgestellt, auch schon zu den Hochzeiten der berühmten Otto-Kataloge. Und das hat zu einer gewissen Stabilität geführt, die sicher auch als Wettbewerbsvorteil gegenüber den damaligen Konkurrenten gelesen werden darf. „Klassischerweise ist unser Finanzdienstleistungsgeschäft immer sehr stabil gewesen, wohingegen der Handel stark schwankt. In der Corona-Zeit waren zum Beispiel die Abverkaufsstrukturen in den Sortimenten komplett anders als in der Nach-Corona-Phase. Und der Handel ist ja auch generell ein Geschäftsmodell, das stärkeren saisonalen Schwankungen unterliegt.“ Deshalb sei es gut, wenn man einerseits Unternehmen im Portfolio habe, die eher die Kontinuität bedienen, und andere, die eher auf Saisonalität und Unterschiedlichkeit setzen.
Scharner-Wolff betrachtet die einzelnen Unternehmen und Konzernbereiche daher durchaus differenziert. „Einige Unternehmen haben einen klaren Wachstumskurs eingeschlagen. Und es gibt auch Unternehmen, die wir jetzt nicht gegen die Marktentwicklung in Richtung Wachstum pushen, sondern die wir dann eher ergebnisorientiert oder qualitätsorientiert führen.“ Natürlich, ohne dabei die Gesamtstrategie aus den Augen zu verlieren. 
Besonders bemerkenswert ist die Entwicklung von otto.de. Der Wandel von einem normalen Online-Shop mit rund zwei Millionen Artikeln hin zu einem Mega-Marktplatz mit mittlerweile 19 Millionen verfügbaren Produkten war eine Art Gamechanger, auch im Hinblick auf die ­Außenwahrnehmung. Scharner-Wolff blickt zurück: „Ich weiß nicht genau, ob wir es sonst nicht überlebt hätten, aber es war zumindest ein sehr guter strategischer Schritt, weil wir ganz klar gesehen haben, dass der Markt stärker in Richtung Plattform geht.“ Auch wenn sie es vermeidet, Amazon als Vorbild zu nennen: Die fehlende Breite des ursprünglichen Sortiments war intern zumindest als Wettbewerbsnachteil erkannt worden – also schien die Öffnung des Portals zum Marktplatz fast logisch.
Die Herausforderungen, die sich daraus ergaben, wirken aus heutiger Sicht beinahe niedlich: „Das sind teilweise ganz banale Sachen, an die man von außen nicht denkt. Wir hatten zum Beispiel nur eine bestimmte Anzahl von Artikelnummern zur Verfügung, und wenn man dann die nächste Dimension erreichen will, muss halt einfach das System auch längere Artikelnummern verarbeiten können.“ Manchmal sind es eben Banalitäten, die eine Transformation antreiben können.

Das deutsche Amazon?
„Wir wussten auch, dass es aus Sicht möglicher Partner total attraktiv ist, mehrere starke Plattformen in Deutschland zu haben und nicht von einer abhängig zu sein. Deshalb haben wir schon geahnt, dass es ein großes strategisches Interesse geben wird, Zugang zu unseren inzwischen mehr als zwölf Millionen Kundinnen und Kunden bei Otto zu bekommen – und das war dann auch so.“ Der Zulauf an Partnern war enorm, ging sehr schnell und hat dementsprechend einen zügigen und umfassenden Umbau im Geschäftsmodell erfordert: „Da hat es auch schon noch mal ein bisschen geruckelt. Wir mussten uns in allem, was wir tun, anpassen.“
Heute gibt es dadurch auch einige Alleinstellungsmerkmale. Anders als bei der Konkurrenz können Kunden ihren Warenkorb bei otto.de aus einer Hand bezahlen und bekommen auch nur eine Rechnung – egal, bei welchen Partnern auf dem Marktplatz sie Waren bestellen. Dafür brauchte es schon aus formaljuristischen Gründen eine eigene Paymentgesellschaft. Hier wiederum kamen Otto die Erfahrungen mit eigenen Finanzdienstleistern zugute. „Auf vieles waren wir gut vorbereitet, bei anderen Dingen wurden wir durch die Geschwindigkeiten dann aber doch noch ein bisschen überrascht und mussten nachjustieren“, blickt Scharner-Wolff zurück. So ist das eben mit großen
Veränderungsprozessen.
Und Veränderungen gab es bei der Otto Group immer wieder. So war zwischenzeitlich mit About You eine der erfolgreichsten Fashion-Marken am Markt aus dem eigenen Konzern heraus aufgebaut worden – um dann schließlich für viel Geld an Konkurrent Zalando abgegeben zu werden. „Wir haben eine Neigung, uns immer selber zu disruptieren“, gewährt Scharner-Wolff einen Einblick in die vielleicht etwas eigenwillige Unternehmens-DNA. Und nennt direkt ein weiteres Beispiel: „Wir haben vor vielen Jahren Bonprix gegen Otto laufen lassen im Bereich Fashion. Und als wir angefangen haben mit About You, wussten wir noch gar nicht, in welche Richtung sich das Otto-Geschäft entwickelt.“ Sie erinnert sich: „Ich war zu dem Zeitpunkt gerade Otto-­Bereichsvorständin, als diese zarte Pflanze About You überall Vorfahrtsrechte bekommen hat. Das war sehr schmerzhaft, aber es war aus heutiger Sicht ein guter strategischer Move. Viele haben die spätere Entwicklung damals nicht für möglich gehalten, weil zu dem Zeitpunkt Zalando schon sehr am Markt etabliert war.“

Der 450-MILLIONEN-Deal
Aber About You hatte vielleicht auch so etwas wie die Gunst der späten Geburt: „Die sind Mobile First ge­startet und waren schon im nächsten Level der IT-Infrastruktur, die sie sich komplett selbst aufgebaut haben. Das Unternehmen hatte von Anfang an einen sehr starken technologischen Nukleus und war nicht – so wie wir – aus der Ware und dem Vertrieb in die Technik gekommen.“ About You hatte früh auf junge Zielgruppen, eine emotionale Kundenansprache und die Zusammenarbeit mit Fashion-Influencern gesetzt. Mit Erfolg, wie sich später herausstellen sollte. „Da ist ein echtes Können von uns, so viel Raum zu lassen, dass so etwas wie About You neben dem etablierten Geschäft entstehen kann.“ Einige Partnerschaften und Skalierungen später entschied man sich dann aber doch für den Ausstieg – und erzielte damit etwa 450 Millionen Euro. Kein schlechter Deal: Die Otto Group generierte frisches Kapital, und Zalando will sich damit vor allem gegen internationale Konkurrenzen besser behaupten.
Dieses Beispiel zeigt: Die Otto Group erfindet sich immer wieder neu, und wohl auch deshalb passt Petra Scharner-Wolff bestens zur Firmenphilosophie – obwohl oder gerade weil sie insgesamt schon seit mehr als 25 Jahren im Konzern tätig ist. Sie selbst sagt: „Ich habe total viel Freude, Neues zu entdecken. Und deshalb empfinde ich es als so große Gunst, dass ich in meinem ­beruflichen Alltag so viele Impulse bekomme und dass ich so viele tolle Leute treffen darf, die so viel Expertenwissen haben – und auch Lust darauf, ihr Wissen zu teilen.“ Es sei ein Privileg, sich im eigenen Job auch immer wieder weiterentwickeln und neu erfinden zu dürfen. Der Kontakt mit so vielen unterschiedlichen Menschen gebe ihr dabei sehr viel Energie: „Das ist sozusagen meine Tankstelle.“

Kein Typ für Auszeiten?
Ob sie in ihrem Leben rückblickend etwas anders machen würde? Sie überlegt nur kurz: „Was ich immer auf der Liste hatte und nie geschafft habe: Ich würde während des Studiums ins Ausland gehen. Und ich habe mir in meinem Leben nie Pausen für irgendwas genommen und Auszeiten gemacht. Vielleicht würde ich das machen.“
Vielleicht würde aber eine Auszeit auch gar nicht zu ihrer Persönlichkeit passen – viel zu groß wäre doch schließlich die Gefahr, einen inspirierenden Austausch mit einem hoch motivierten Mitarbeiter aus dem eigenen Hause zu versäumen, der vielleicht die nächste genia­le Idee für die Otto Group mit ihr besprechen möchte. Vielleicht ja sogar bei ihr zu Hause, beim Mittagessen? Die Einladung steht ja noch. Und Petra Scharner-­Wolff lächelt einmal mehr: „Man kann übrigens auch bei mir im Büro vorbeikommen. Wenn man sich da anmeldet, würde ich auch was zu essen mitbringen.“ ƒ