Das Gehirn begreifen

Hirnforscher Gerald Hüther weiß, wo Potenziale schlummern
Text von: redaktion

,Etwas mehr Hirn, bitte‘ – das fordert Gerald Hüther in seinem neuesten Werk. Auf das Konto des namhaften Göttinger Hirnforschers gehen inzwischen über 30 Bücher und mehrere Hundert Publikationen in Büchern und Zeitschriften. Sein Ziel: das Hirn für den Laien verständlicher machen und die Menschen dadurch zu einem gemeinsamen und sozialverträglicheren Verhalten animieren. faktor sprach mit ihm über seine gesellschaftskritischen Denkansätze.

Interview: Stefan Liebig – Fotografie: Peter Heller

,Etwas mehr Hirn, bitte‘ – das fordert Gerald Hüther in seinem neuesten Werk. Auf das Konto des namhaften Göttinger Hirnforschers gehen inzwischen über 30 Bücher und mehrere Hundert Publikationen in Büchern und Zeitschriften. Sein Ziel: das Hirn für den Laien verständlicher machen und die Menschen dadurch zu einem gemeinsamen und sozialverträglicheren Verhalten animieren. faktor sprach mit ihm über seine gesellschaftskritischen Denkansätze.

Herr Professor Hüther, was fasziniert Sie am Thema Gehirn?

Ich wollte von Anfang an verstehen, wie das Gehirn funktioniert. Am interessantesten ist natürlich das menschliche Gehirn. Ich forschte jahrelang am Max-Planck-Institut im Tierbereich. Als ich aber Gefahr lief, mich dabei in Details zu verlieren, suchte ich mir ein neues Gebiet und baute ein Labor für neurobiologische Grundlagenforschung in der psychologischen Abteilung der Universitätsmedizin Göttingen auf. Da gab es faszinierende Fragestellungen: Wie entstehen psychische Erkrankungen? Welchen Einfluss haben Medikamente oder psychotherapeutische Maßnahmen?

Die Hirnforschung durchläuft eine rasante Entwicklung. Was hat sich seit Ihrem Karrierebeginn verändert?

Insbesondere die Einsicht, dass es sich bei dem Gehirn um ein stets im Wandel befindliches Organ handelt. Früher postulierten die Forscher, wir seien von genetisch vorgegebenen Gehirnprogrammen gesteuert. Bei Problemen wurde daher überwiegend auf medikamentöse Behandlung gesetzt. Seit der ,Decade of the brain‘ in den 1990er-Jahren wissen wir aber, dass sich im Gehirn, angeregt durch eigene Erfahrungen, bis ins hohe Alter neue Nervenzellen, neue Fortsätze und Vernetzungen bilden.

Heißt das, jedes noch so unwichtige Erlebnis in unserem Alltag ändert unsere Verhaltensmuster?

Nein, das wäre auch nicht wünschenswert. Wichtig für die Herausbildung neuer Vernetzungen im Gehirn ist die jeweilige Bedeutung, die bestimmte Wahrnehmungen oder Erlebnisse für eine Person haben. Zu nachhaltigen Veränderungen im Gehirn kommt es nur dann, wenn etwas wirklich wichtig ist. Wichtig heißt: mit Emotionen verbunden. Geht die Erfahrung im sprichwörtlichen Sinne unter die Haut, dann schütten die Belohnungszentren besondere Botenstoffe aus, die dann die Ausformung neuer und dauerhafter Verknüpfungen ermöglichen. Und es können neue und dauerhafte Verbindungen entstehen. Die gute Nachricht: Das funktioniert bis ins hohe Alter. Die schlechte: Mit stumpfem Auswendiglernen lässt sich nicht viel erreichen. Untersuchungen zeigen, dass das trocken präsentierte Schulwissen ein Jahr später nur noch etwa zwei Prozent im Gedächtnis ausmacht.

Ihnen geht es nicht so sehr um den Hirnaufbau, sondern um die Nutzung — bewegen Sie sich damit noch in der Natur- oder bereits in der Geisteswissenschaft?

Wir müssen aus allen Bereichen den höchstmöglichen Erkenntnisgewinn ziehen. Trotz der eingefahrenen Strukturen mit ihren Fächergrenzen und Zuständigkeiten. Im Zuge der wissenschaftlich-technischen Revolution zerlegte man alles in seine Einzelteile. Bemerkenswerte Entdeckungen und Erfindungen in der Medizin und Industrie kamen so zustande. Doch jetzt merken wir, dass dies viele Kollateralschäden, wie etwa die Umweltzerstörung, zur Folge hatte. Wir müssen uns also heute wieder vermehrt um eine ganzheitliche Betrachtungsweise und ein besseres Verständnis von Zusammenhängen bemühen.

Ist dies auch der Grund für Sie, populärwissenschaftliche Sachbücher zu schreiben?

Aus meiner Sicht ist es die Aufgabe von Wissenschaft und Forschung, den Menschen Lösungen für ihr Leben anzubieten und diese auch allgemeinverständlich zu kommunizieren. Deshalb versuche ich, den Menschen zu helfen, ihr Gehirn und sich selbst besser zu verstehen.

Sie rütteln beispielsweise mit der These, es sei ein Irrglaube, dass sich der Stärkere durchsetze, an den Grundpfeilern der Gesellschaft.

Die Vorstellung, ohne Wettbewerb gäbe es keine Weiterentwicklung, ist nur eine von vielen fragwürdigen Überzeugungen, die unser Zusammenleben erschweren. Meist übernehmen wir diese von Eltern, Geschwistern und Freunden. Häufig erweisen sie sich aber als nicht nützlich. Ein Beispiel: Wer von klein auf hört: ,Ich arbeite nur, um Geld zu verdienen‘, der macht sich diese Einstellung zu eigen, als hätte er sie selbst erfahren. Das Resultat: Gerade Männer leisten ihre Pflicht bei der Arbeit ab, fallen aber mit Renteneintritt in ein Loch, was sehr oft innerhalb von fünf Jahren zum Tod führt. Durch die zahlreichen Forschungsergebnisse aus den vergangenen Jahrzehnten wissen wir nun aber, dass selbst solche festen und zum Teil selbstzerstörerischen Überzeugungen veränderbar sind.

Wie kann so eine Umprogrammierung funktionieren?

Bislang setzten wir immer auf Belohnung und Bestrafung. Das sind aber nur Dressurmethoden. Entscheidend ist es, neue Erfahrungen zu machen, die nicht mehr zu den alten Überzeugungen passen. Dazu kann man aber niemand zwingen, nur einladen, ermutigen und inspirieren. Häufig – wie zum Beispiel bei den Anonymen Alkoholikern – lässt sich das in einer Gruppe besser umsetzen, da es dem Einzelnen sehr schwerfällt, sich zu ändern.

Wie können Unternehmen diese Erkenntnisse nutzen?

Toyota hat es vorgelebt: Die Führungsebene sagte den Fließbandarbeitern, sie seien die Wichtigsten im Produktionsprozess. Sie durften das Band anhalten, wenn sie Fehler bemerkten. So wurden sie von Objekten zu Subjekten des Handelns. Der Erfolg machte deutlich, dass es auf eigene Entscheidungsspielräume und einen hohen Grad von Selbstverantwortung ankommt.

Sie referieren zum Thema ‚Führungskultur 2.0‘, was verstehen Sie darunter?

Wir brauchen keine Entscheider, sondern Ermöglicher. Gute Lehrer und Führungskräfte machen sich in der leitenden Funktion selbst überflüssig, indem sie ihre Schüler oder Mitarbeiter einladen und ermutigen, selbst Verantwortung für ihre Weiterentwicklung und ihr Handeln zu übernehmen. Das kostet nicht etwa Arbeitszeit, sondern spart Ressourcen. Burn-out beispielsweise bleibt auf diese Weise ein Fremdwort für alle Beteiligten. Sie werden von den Ergebnissen überrascht sein.

Was wünschen Sie sich für die Zukunft?

Dass die Menschen sich und ihre Gehirne nicht als getrennt voneinander betrachten. Nur als Gemeinschaft von vielen Einzelnen, die über unterschiedliche Erfahrungen verfügen, werden wir die großen Herausforderungen meistern können, die uns bevorstehen.

Vielen Dank für das ­Gespräch!