Fazit einer Fusion

Text von: Sebastian König

Vorstandsvorsitzender Heinz-Jürgen Bertram blickt zurück auf die ersten zehn Jahre der Symrise AG.

Schauen Sie, hier ist nichts Altes mehr zu sehen.“ – Heinz-Jürgen Bertram verliert keine Zeit.

Kaum in seinem Büro angekommen, erklärt der Vorstandsvorsitzende der Symrise AG vom Fenster aus, welche Gebäude wie, wann saniert oder neu gebaut wurden. Sein Fazit: „Damit ist der Platz hier am Standort ausgereizt.“

In seinen Worten schwingt Begeisterung und auch ein wenig Stolz mit. Denn als Symrise im Jahr 2003 aus der Fusion der Dragoco Gerberding & Co.AG sowie Haarmann & Reimer hervorging, war diese positive Entwicklung noch nicht abzusehen. Kurz zuvor hatte die schwedische Gesellschaft Private Equity (EQT) die Firmen verschmolzen.

Natürlich sollten dabei die Stärken aus beiden vereint und zugleich Synergien geschaffen werden.

Bertram, damals noch in der mittleren Managementebene tätig, findet für diese erste Phase deutliche Worte: „Das waren emotionslose, finanztechnische Berechnungen von EQT – und Synergien bedeuten immer: Wie viel Personal kann ich abbauen?“ Der Schnitt war hart: Ein Drittel aller Standorte wurden geschlossen, und 1.200 Mitarbeiter verloren weltweit ihren Job.

Da die Finanzziele trotzdem noch nicht erreicht wurden, drehte sich auch das Vorstandskarussell. Vier Vorsitzende und fünf Finanzvorstände tauschte EQT in den ersten drei Jahren nach der Fusion aus. Das hatte auch Wirkung nach außen, bis heute.

So erhielt Bertram kürzlich einen Brief mit der Adressierung: „Dr. Heinz-Jürgen Bertram oder wer immer gerade den Job als Vorstandsvorsitzender macht.“

Heute kann der 54- Jährige über die Stilblüte herzhaft lachen. Doch der Weg zu dieser Gelassenheit war hart und weit. „Schließlich ging es bei den Entlassungen um Menschen und das auch noch in einem strukturschwachen Raum.“

Aber so hart es auch war, die Alternativen wären laut Bertram deutlich furchtbarer gewesen. So hätte den beiden Vorgänger-Organisationen schlichtweg die Kraft und das Know-how gefehlt, um das Unternehmen so fit zu machen, wie EQT es geschafft hat.

„Durch EQT haben wir Effizienz gelernt“, sagt Bertram und fügt hinzu: „Trotzdem hat uns der Markt belächelt.“ Symrise war durch die Fusion zwar weltweit auf Platz vier in der Branche für Duft- und Geschmacksstoffe aufgestiegen, „aber auf den Vierten aus der Südniedersächsischen Provinz wartet keiner“.

Dennoch schaffte es Symrise 2006 an die Börse und das mit einem der bis heute zehn größten Börsengänge Deutschlands.

Dabei stand das Unternehmen damals mit nur zwei Prozent Eigenkapitalquote erneut am Scheideweg: „Es war nicht der Flug über die Baumwipfel, sondern wir hatten die Äste schon im Fahrwerk“, erinnert sich Bertram. Es war Zeit zum Umdenken, denn Schrumpfen half nicht mehr weiter.

Es mussten Wege zum Wachstum und zum Gewinn von Marktanteilen gefunden werden. Doch die Belegschaft war aus den Erfahrungen der Synergiephase verunsichert.

Auf den Gängen wurde pausenlos über die Zukunft diskutiert. Als Bertram 2009 den Vorstandsvorsitz übernahm, wurde Symrise ständig als Übernahmekandidat gehandelt. Die Angst vor weiteren Entlassungen blieb.

„Wir brauchten Ruhe in der Belegschaft, damit sich alle wieder auf die Arbeit konzentrieren konnten.“ Deshalb sprach der Vorstand kurzerhand eine Arbeitsplatzgarantie für alle deutschen Standorte zunächst bis 2014, später bis 2020 aus.

Als sichtbares Zeichen wurden 200 Millionen Euro für Investitionen bereitgestellt. Das zeigte Wirkung. Hoch motiviert wuchs das Team zusammen, wie Bertram bekräftigt: „Ich bin stolz, dass sich heute alle als ,Symriser‘ fühlen.“

Feilen am Profil

Neben dem neuen Teamgefühl wurde auch am eigenen Profil gefeilt. Dazu wurde zunächst die ohnehin schon starke Exposition in den Schwellenländern ausgebaut.

„Außerdem wollten wir mit den Gewinnern wachsen, denn es nützt nichts, beim Kunden zu wachsen, und der verliert den Markt.“ Allerdings machte Symrise kurz nach der Fusion gerade einmal elf Prozent seines Geschäfts mit internationalen Großkunden. Mit gezielt eingesetzten, crossfunktionalen Teams fokussierte man sich auf diese Kundengruppe.

Mit Erfolg: Beim Börsengang lag die Quote schon bei 18 Prozent und wuchs bis heute auf 33 Prozent. Dazu wurde die erlernte Effizienz in einen ständig allgegenwärtigen Prozess überführt.

Der dritte Pfeiler neben dem Ausbau des Auslandsgeschäftes und der Effizienz war, ein Alleinstellungsmerkmal zu entwickeln. Denn Parfümerie und Aromen haben viele andere auch. Was Symrise aber einzigartig macht, sind die Aktivitäten im Kosmetik-Ingredients-Bereich. Heute heißt das ‚Life-Essentials‘ und passt ausgezeichnet zur Parfümerie.

„Die Kombination hat außer uns keiner im Markt, und dadurch hören mir die Kunden auch über die ersten zwei Minuten hinaus zu“, sagt Bertram. Ein weiteres Thema war die Kombination aus gutem Geschmack und gesunder Ernährung. Beide Bereiche schaffen heute die nötigen Werte für einen erfolgreichen Kundenkontakt.

Damit gewinnt Symrise stetig Marktanteile. „Anfangs waren wir als Vierter im Markt der Größte aus der zweiten Liga, heute sind wir zwar immer noch Vierter, aber gehören zu den vier Großen“, erklärt Bertram. Alle Vier gewinnen ihre Anteile von den ,Kleinen‘. So teilen sie rund 55 Prozent des Marktes unter sich auf.

„Wir fühlen uns auf unserem Platz wohl, denn unsere Strategie, verantwortungsvoll Werte zu schaffen, funktioniert.“

Gut für den Standort

So stieg die Produktivität in den vergangenen zehn Jahren um 30 Prozent und das EBITDA, das Ergebnis vor Steuern, verdoppelte sich. „Auch wenn es der harte ‚Schwedentrunk‘ war, war die Fusion das Beste, was Holzminden passieren konnte“, sagt Bertram bestimmt und ergänzt: „Der Standort steht besser da als je zuvor.“

Dabei hat sich Symrise auch in Sachen Nachhaltigkeit einen Namen gemacht. So erhielt das Unternehmen 2012 den Deutschen Nachhaltigkeitspreis für ein Projekt in Madagaskar, bei dem Farmer bei der Vanille ernte und die sozialen Strukturen unterstützt werden.

Im diesem Bereich will Symrise in Zukunft auch noch zulegen. Bis 2020 sollen die Umweltauswirkungen der Firmenprozesse wie CO2- Emissionen, Energie- und Wasserverbrauch um ein Drittel verringert werden.

Im gleichen Zeitraum soll der Umsatz um eine Milliarde zulegen – ein Wachstum pro Jahr von fünf bis sieben Prozent.

„Das schaffen wir auch“, sagt Bertram überzeugt, während er sich in einem der neuen Gebäude resolut die Treppen hinaufschwingt, um sich dort von unserem Fotografen ablichten zu lassen. Bis zum letzten Auslösen der Kamera bleibt er entspannt, obwohl ihn eigentlich schon der nächste Termin erwartet. Sein Auftreten – seine Begeisterung, der sympathische Stolz und die ehrlichen, handfesten Antworten – erzeugt Vertrauen.

Sicher ist er damit auch ein wesentlicher Grund, warum Symrise an seinem zehnten Geburtstag so hervorragend dasteht.