v.l.n.r.: Wibke Jellinghaus, Ruven Heybowitz, Lea Barchewitz und Christian Lemburg ©Alciro Theodoro da Silva
Text von: Sven Grünewald

Die Arineo GmbH hat eine turbulente Entwicklung hinter sich. Innerhalb eines halben Jahres ist das Göttinger IT-Unternehmen von 30 auf 200 Mitarbeiter gewachsen. Der Schlüssel zum Erfolg des Start-ups: das Prinzip der kollegialen Führung.

Im Dezember 2018 wurde die Arineo GmbH gegründet – sie soll perspektivisch eine EOC werden, eine Employee Owned Company: Das Unternehmen soll nach zehn Jahren zu 100 Prozent den Mitarbeitern gehören. Gleichzeitig hat sich das IT-Unternehmen entschieden, auf eine klassische hierarchische Organisation zu verzichten und setzt auf das Prinzip der kollegialen Führung. Seit der Gründung entwickelt sich die Arineo hochdynamisch. Was mit 30 Mitarbeitern begann, hat inzwischen über 200 Mitarbeiter. Ein Quartett von ihnen – Wibke Jellinghaus Projektmanagerin und im Aufsichtsrat), Ruven Heybowitz (Chief Transformation Officer und im Aufsichtsrat), Christian Lemburg (Solution Architect), Lea Barchewitz (Projektmanagerin und Agile-Coach) – sprechen im Interview darüber, was ,ihr‘ Unternehmen so erfolgreich macht.

Die Arineo stellt in zweifacher Hinsicht eine Besonderheit dar: Sie ist in der Organisationsstruktur als eine Employee Owned Company (EOC) aufgebaut und setzt als Organisationsprinzip auf das der kollegialen Führung. War das von Anfang an Ziel bei der Neugründung?

Christian Lemburg: Zu einer EOC-Inhaberstruktur, bei der jeder Mitarbeiter auch Inhaber ist, passt die kollegiale Führung natürlich sehr gut. Aber die Entscheidung für beides lief unabhängig voneinander. Zuerst war klar, dass wir eine EOC gründen wollten. Erst zeitlich deutlich danach haben wir uns dafür entschieden, uns auf die kollegiale Führung einzulassen, um unser Bedürfnis nach einer besseren Managementstruktur zu befriedigen.

Was sind die wesentlichen Unterschiede zwischen kollegialer Führung und einer klassischen Hierarchie mit Managementstrukturen?

Wibke Jellinghaus: Im Gegensatz zu einer klassischen hierarchischen Führungsstruktur, die im Grunde eine Linienorganisation ist, bietet die kollegiale Führung die Möglichkeit, eine Multihierarchie einzuführen. Es gibt zwar weiterhin Führungsarbeit, aber keine Führungskräfte, weil diese Führungsrollen rotieren und immer wieder von anderen wahrgenommen werden. Das geschieht in Teams, die sich sowohl planend als auch aufgabenverteilend selbst organisieren und eine gewisse Finanzentscheidungsbefugnis haben. Das ermöglicht eine verbesserte Bearbeitung von Entscheidungssituationen, weil dazu das konkrete Expertenwissen und das Wissen um genaue Informationen zur Problemstellung genutzt wird – und nicht eine entfernte Führungskraft, die sich mit den Details gar nicht auskennen kann.

Können Sie das etwas konkreter machen?

Lemburg: Nehmen wir ein Projekt, bei dem eine Priorisierungsentscheidung über den Einsatz von Mitarbeitern ansteht. Die klassische Lösung ist, dass das über zwei oder drei Stufen die Hierarchie hochtransportiert wird. Auf jeder Stufe müssen Sie darüber berichten, worum es geht. Dabei geht die konkrete Information über den Fall oft verloren oder wird simplifiziert. Auch das Fachwissen zur Entscheidung, beispielsweise die Ressourcenlage, ist oben in der Hierarchie nicht vorhanden. Also werden im Ergebnis suboptimale Entscheidungen getroffen, die nicht immer im Gesamtinteresse des Unternehmens sind.

Ruven Heybowitz: In klassischen Unternehmen lassen sich regelmäßig politisch motivierte Machtkämpfe um Personal und andere knappe Ressourcen beobachten, die für alle Beteiligten frustrierend sind und erfahrungsgemäß nicht zu einer optimalen Allokation führen. Diese haben wir weitestgehend eliminiert, indem wir die Entscheidungsautonomie in die Projektteams verlagert haben, weil diese Entscheidungen schneller und in höherer Qualität treffen können als Manager in einer klassischen Linienorganisation. Wir sehen, dass die Rate an einvernehmlicher Konfliktlösung dadurch zunimmt.

Jellinghaus: Eine weitere Beobachtung ist, dass wir durch die kollegiale Führung die Geschwindigkeit und Genauigkeit bei Entscheidungen verbessern konnten. Ein weiterer Nutzen ist, dass die kollegiale Führung den Mitarbeitern die Gelegenheit gibt, sich selbst kreativ in Arbeitsabläufe und die Organisationsgestaltung einzubringen. Und da wir lauter sehr gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter haben, haben sie dieses Bedürfnis auch.

Heybowitz: Auch das unternehmerische Bewusstsein verändert sich positiv. In klassischen Organisationen behalten Manager Einnahmen und Ausgaben im Auge, zentrale Abteilungen koordinieren Reisen, Beschaffungsfragen etc. Wir versuchen sicherzustellen, dass die Mitarbeiter möglichst alle relevanten Informationen haben, um kluge Entscheidungen treffen zu können. Diese Transparenz erzeugt verantwortungsvolles Verhalten im Umgang mit Ressourcen. Wenn man weiß, was im Portmonee ist, kann man auch besser beurteilen, was man sich leisten kann.

Welche Nachteile oder Probleme sind beim Umstieg auf die neue Führungskultur aufgetreten?

Lea Barchewitz: Die größte Hürde war, sich bewusst zu machen, dass es ein Prozess ist, sich die kollegiale Führung bei uns noch entwickelt und wir eher am Anfang dieses Prozesses stehen. Mit der klassischen Hierarchie sind gewisse Strukturen verlorengegangen, die auch Sicherheit geben oder Weichen stellen. Beispiel Mitarbeiterjahresgespräch: Mit wem spreche ich über Gehalt oder persönliche Weiterentwicklung, wenn die Führungskraft weg ist? Das erfordert sehr viel Kommunikation – und dass man alle Mitarbeiter dabei mitnimmt. Gleichzeitig steigt durch die kollegiale Führung auch der Kommunikationsaufwand an, weil auf einmal viel mehr Leute mitreden.

Wo klappt es noch nicht?

Barchewitz: Unsere neuen Mitarbeiter, die aus einer klassischen Hierarchie kommen, müssen sich zunächst daran gewöhnen, selbst Verantwortung zu übernehmen – das kann für einige zunächst eine Herausforderung darstellen. Innerhalb der kollegialen Führung wird die Strukturierung der Arbeit von einer Zuteilung durch den Chef hin zu einer selbstorganisierten Arbeitsweise durch den Mitarbeiter ersetzt. Das hat auch viel mit Zeitmanagement zu tun. Eine weitere Veränderung kommt auf frühere Führungskräfte zu, da das alte Rollenbild und die hiermit verbundenen Aufgaben einer Führungskraft entfallen. Damit fällt der Titel weg, über den man sich vielleicht vorher stark definiert hat, und damit auch Macht und Einfluss. Es kann mitunter schwierig sein, diese Rolle abzulegen.

Jellinghaus: Der Mensch kann sich mit Vertrauen und Freiräumen besser entwickeln. Er wird nicht kreativ, wenn er sich Sorgen macht oder das Eigenbedürfnis nach Sinnerfüllung in seiner Tätigkeit nicht erfüllt wird. Das wird gerne als leere Floskel abgetan, aber das ist es im Alltag überhaupt nicht, denn: Ich muss meinen Kollegen vertrauen, weil ich selbst nie alles wissen kann. Wir sehen, dass es tatsächlich funktioniert. Mit der Organisationsform ist eine hohe Effizienz verbunden.

Lemburg: Aber natürlich knirscht es überall – wir sind ein neues Unternehmen, und wir sind innerhalb von einem halben Jahr von 30 auf 200 Mitarbeiter gewachsen. Normalerweise würde man sagen, dass das nur ein totales Chaos geben kann. Und ja, das war teilweise totales Chaos, in einigen Bereichen ist die Effizienz auch erst einmal gesunken, was aber durch andere Produktivitätseffekte mehr als ausgeglichen wurde. Daher haben wir trotzdem Gewinne gemacht. Das heißt, wir haben noch ein hohes Potenzial, das wir rausholen können, wenn es effizient läuft. Da sind wir aber noch nicht und können wir auch nicht sein.

Heybowitz: Umgekehrt wären wir wahrscheinlich mit einer klassischen Struktur für dieses schnelle Wachstum viel zu langsam und unflexibel gewesen. Wenn man den Mitarbeitern detailliert vorgibt, was sie zu tun haben, tun sie regelmäßig auch nur das. Wir hatten in der Anfangsphase schlicht eine sehr lange Liste an Aufgaben, die es zu erledigen galt, und waren darauf angewiesen, dass sich Personen finden, die sich diese Aufgaben zutrauen und sie dann einfach übernehmen. Das hat in beeindruckender Weise funktioniert und war insbesondere für die Ex-Führungskräfte eine wichtige Erfahrung: Man kann die Menschen einfach machen lassen.

Agilität in Projektteams – also sich schnell an sich verändernde Rahmenbedingungen anpassen – gilt als ein wesentliches Rezept in Unternehmen, um auf immer kürzere Innovationszyklen zu reagieren. Welche Hürden existieren in klassischen Unternehmen, um agiler zu werden?

Barchewitz: Ein Hindernis sind die Strukturen und die Kommunikationswege. In der Agilität ist Transparenz in Kommunikation und Information das höchste Gut, sodass man seine Arbeitsinhalte immer wieder auf den neusten Stand bringen und anpassen kann. In klassischen Unternehmen erweist es sich als schwierig, über die Hierarchieebenen  unternehmensübergreifend zu kommunizieren – die eine Abteilung weiß oft nicht, was die andere macht. Und dass man eigeninitiativ die Hierarchie umgeht und direkt mit Kollegen aus anderen Abteilungen spricht, ist nicht gern gesehen. In der Agilität reden wir aber auch von einer Fehlerkultur – also Fehler möglichst früh machen, um daraus zu lernen, und die weiteren Schritte daran anpassen. In großen Unternehmen ist diese Fehlerkultur allerdings nicht so stark ausgeprägt. Mit Agilität ist letztlich auch ein Wandel des Mindsets in einem Unternehmen verbunden. Aber den zu verändern, ist ein langwieriger Prozess.

Vielen Dank für das Gespräch!