Die HR-Bilanz

© Phoenix Contact GmbH & Co. KG
Text von: redaktion

Gunther Olesch über ,seinen‘ Weg zum mehrfachen Top-Arbeitgeber

Jedes Jahr wird in jedem Unternehmen eine Bilanz erstellt. Sie gibt eine verbindliche Auskunft über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens. Dabei ist sie Bestandteil des Jahresabschlusses und stellt zusammen mit der Gewinn- und Verlustrechnung den Erfolg eines Unternehmens in einer Vergangenheitsbetrachtung dar.

Hier liegt eine hohe Transparenz vor. Welche Daten und Fakten liegen über das ,Vermögen‘ Mitarbeiter vor? Kennt man die Bilanz über Effizienz, Identifikation und Zufriedenheit der Mitarbeiter?

Nur wenige Unternehmen führen neben der betriebswirtschaftlichen Bilanz auch eine Human-Resources-Bilanz. Letztere sollte messen, wie zufrieden der Mitarbeiter mit seinem Unternehmen ist.

Warum ist es wichtig, sie zu kennen?

Wenn ein Mitarbeiter zufrieden ist, ist er bereit, mehr Leistung zu erbringen, und das Unternehmen wird erfolgreicher. Dies ist wissenschaftlich erwiesen (Bruch & Vogel, 2011). Mitarbeiter, die zufriedener sind und sich mehr mit dem Unternehmen identifizieren, bescheren ihm höhere Umsätze, größere Kundenzufriedenheit, höheren ,Return on Invest‘ und mehr Innovationen.

Wenn das Resultat begeisterter Mitarbeiter ein größerer wirtschaftlicher Erfolg ist, dann ist es wichtig, hier anzusetzen. Daher ist das Ermitteln der Zufriedenheit von Mitarbeitern ein wichtiger faktor, um den Unternehmenserfolg zu erhöhen.

Während die klassische Unternehmensbilanz durch viele Zahlen zusammengesetzt wird, wird eine HR-Bilanz einmal durch Zahlen sowie durch die Befragung der Mitarbeiter erstellt.

Daten können zum Beispiel sein:

  1. Fluktuation
  2. Krankenstand
  3. Teilnahmequote an internen Bildungsmaßnahmen
  4. Anzahl der Bewerbungen
  5. Besetzungsquote der am Arbeitsmarkt offerierten Stellen
  6. Anzahl der Zugriffe auf Beurteilungsplattformen von Arbeitnehmern (z.B. Kununu.de)

Die zweite Quelle der HR-Bilanz ist eine Mitarbeiterbefragung. Hier erhält man mehr qualitative Daten, aus denen Optimierungen abzuleiten sind. Bei Phoenix Contact haben wir 1995 begonnen, diese zunächst durch eigens entwickelte Fragebögen durchzuführen.

Nach sechs Jahren sind wir davon abgegangen, weil eine heimliche Unterstellung sich breitgemacht hat, dass durch Gestaltung der Fragen und der Auswertung ein gesteuertes Ergebnis erzeugt worden wäre. Das wurde tatsächlich nicht vom HR-Management gemacht, aber allein der Verdacht ließ uns auf neutrale, externe Dienstleister zugreifen.

2002 haben wir uns entschieden, TOP JOB und Great Place to Work einzusetzen.

Der Vorteil: Bei diesen Institutionen werden nicht nur neutrale Befragungen und Auswertungen durchgeführt, sondern man kann positive Ergebnisse auch für Employer Branding und Personalmarketing nutzen. Weil beide Anbieter Benchmarks realisieren, kann man sich mit anderen Unternehmen vergleichen, um konkret zu wissen, wie gut man als Arbeitgeber ist.

TOP JOB untergliedert in die Dimensionen:

  1. Führung und Vision
  2. Motivation und Dynamik
  3. Kultur und Kommunikation
  4. Mitarbeiterentwicklung und Mitarbeiterperspektive
  5. Familienorientierung und Demografie
  6. Internes Unternehmertum

TOP JOB lässt die Antworten unter Leitung der renommierten Universität St. Gallen auswerten, die einen hohen wissenschaftlichen Anspruch hat. Die Befragung ist auf deutschsprachige Länder begrenzt, und im Fokus stehen privat geführte Unternehmen. Die Auswertungen sind erstklassig, da konkrete HR-Optimierungen abgeleitet werden.

Bei Great Place to Work werden die Mitarbeiterfragen in fünf Kategorien aufgeteilt:
  1. Glaubwürdigkeit
  2. Respekt
  3. Fairness
  4. Stolz
  5. Zusammenarbeit

Es steht nicht die wissenschaftliche Analyse im Vordergrund, sondern der weltweite Einsatz des Instruments Mitarbeiterbefragung. Beide Anbieter liefern ein nützliches Instrumentarium zur Erstellung einer HR-Bilanz.

Ähnlich wie eine betriebswirtschaftliche Bilanz kennen das Unternehmen und das HRManagement schließlich seine Stärken, die man weiter ausbauen soll, und seine Schwächen, die man verbessern soll. Durch die Analyse der Wettbewerbsergebnisse und die abgeleiteten HR-Aktivitäten wurde Phoenix Contact mehrfach zum besten Arbeitgeber Deutschlands gekürt und hat sich durch die Leistung der Mitarbeiter zum Weltmarktführer entwickelt (Lemmer, 2011).
Arbeitgeberbewertungsportale
Als weiterer Fakt für die HR-Bilanz wird die Bewertung durch unsere Arbeitnehmer in Portalen wie Kununu, Jobvoting und MeinChef herangezogen. Auch hier gehört Phoenix Contact zu den am besten beurteilten Unternehmen.
Das Entscheidende einer Mitarbeiterbefragung ist das Umsetzen der Optimierungsmaßnahmen. Jede Befragung der Mitarbeiter erweckt deren Erwartungen, dass Vorschläge umgesetzt werden. Daher ist der Wille des Managements wichtig, Optimierungen ernsthaft vornehmen zu wollen.
Nichts ist schlimmer, als Erwartungen zu erzeugen, auf die keine Reaktion folgt.
Die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen zeigen nicht nur Handlungsbedarfe auf, sondern auch gute HR-Aktivitäten des Unternehmens. Hier wird dem Management skizziert, was es mit voller Kraft weiterführen soll.
In der letzten internationalen Befragung gaben die weltweiten Mitarbeiter die drei wichtigsten Gründe an, warum sie Phoenix Contact als guten Arbeitgeber beurteilen: das gute Betriebsklima, flexible Arbeitszeiten und Work-Life-Balance sowie das Gesundheitsmanagement. Aus jeder Befragung resultieren Analysen über alle weltweiten Bereiche, die an die Unternehmensleitung berichten (Hohlbaum & Olesch, 2010).
Die Bereichsleiter kennen nur die eigenen und nicht die Ergebnisse anderer Bereiche. Es sollte primär kein Schaulaufen erzeugt werden, sondern der echte Wille, im eigenen Bereich Optimierungen vorzunehmen. Jeder Bereichsleiter erhält jedoch den Durchschnittswert des gesamten Unternehmens und kann so erkennen, ob er über- oder unterdurchschnittlich ist.
Liegt er weit unter dem Durchschnitt, hat er größeren Handlungsbedarf, als wenn er nur knapp darunter liegt. Zwischen Unternehmensleitung und Bereichsleiter wird definiert, wie viel Prozentpunkte Verbesserung zur nächsten Befragung angestrebt werden.
Dies wird in der variablen Gehaltskomponente des Bereichsleiters fixiert. Somit hat das Ergebnis seiner HR-Aktivitäten den gleichen Stellenwert wie die Zielerreichung von Umsatz und Rendite.
Die Maßnahmen, die ein Bereichsleiter in seinem Team anstrebt, werden der Unternehmensleitung vorgelegt. In der nebenstehenden Abbildung werden die drei wichtigsten resultierenden Aktivitäten einer weltweiten Befragung dargestellt. Mit dieser Strategie wurde Phoenix Contact über mehrere Jahre wiederholt zu einem der besten Arbeitgeber ernannt, was wiederum zu einem optimalen Employer Branding führte.
Drei große strategische Ergebnisse resultieren aus diesen Aktivitäten des Employer Brandings (Olesch, 2012):
1.Gewinnen von qualifizierten Mitarbeitern

Indem Phoenix Contact zu den besten Arbeitgebern gezählt wird, konnten in 2011 88 Prozent des Personalbedarfs erfüllt werden, andere deutsche Unternehmen erreichten dagegen nur 67 Prozent. 2011 hatte Phoenix Contact in Deutschland ca. 800 Bewerbungen pro Monat, obwohl es kein bekanntes Konsumgutunternehmen ist und in einer eher unbekannten Kleinstadt liegt.
2. Binden von qualifizierten Mitarbeitern

Bei Phoenix Contact bestand 2011 eine Fluktuation von kleiner 0,6 Prozent, während in deutschen Unternehmen die Durschnittsquote bei 7,4 Prozent lag.

3. Entwickeln von leistungsfähigeren Mitarbeitern
Gegenüber dem Wettbewerb konnte Phoenix Contact seine Position als Weltmarktführer weiter ausbauen.
Ein entscheidender Schlüssel für diesen Erfolg ist die HR-Bilanz. Zu Beginn ihrer Einführung gab es im Unternehmen Widerstand. Die regelmäßige Mitarbeiterbefragung wurde von einigen Managern als starke Belastung gesehen. Daher ist es für das HRManagement wichtig, Ausdauer und Überzeugungskraft, ja sogar Missionsgeist an den Tag zu legen und eine starke Vision zu haben.
Die Vision des HR-Managements von Phoenix Contact lautet: „Wir sind einer der besten Arbeitgeber – Die Mitarbeiter haben Freude am Erfolg, den sie selber gestalten“ (Olesch, 2011). Eine starke Vision gibt Kraft, Widerstände zu überwinden und Rückschläge hinzunehmen: „Es ist keine Schande zu fallen, es ist aber eine Schande, nicht wieder aufzustehen!“
Seitdem die Erfolge des HR-Managements sichtbar und messbar geworden sind, werden die HR-Aktivitäten vom Management und den Mitarbeitern stärker mitgetragen, wodurch der Prozess der ständigen Optimierung von HR eine Beschleunigung erfahren hat (Olesch, 2010).
Dadurch kann man HRStrategie und -Aktivitäten für das Unternehmen erfolgreicher umsetzen.