Der Dirigent

Text von: Claudia Klaft

Unterwegs mit Walter Schmidt, Vorstandsmitglied der Einbecker Brauhaus AG

Groß, graue Haare, blaues Hemd, gestreifte Krawatte, ein Lächeln. Kein Funke von Hektik.

Erstaunlich, denn noch vor Sekunden wirkte Walter Schmidt angespannt, schüttelte nur kurz die Hände, setzte sich auf die Kante des Schreibtischstuhls, warf einen Blick auf den PC, stand wieder auf, blätterte schnell in der Zeitung, murmelte: „Wie steht der Aktienkurs heute. Ah. Hm.“ Und ist jetzt ganz bei der Sache. Beim Gespräch mit faktor.

„Stört es Sie, wenn ich rauche?“, fragt er und zündet sich sichtlich erleichtert eine Zigarette an, als wir verneinen. Wir sitzen am Konferenztisch seines Büros, das er als Vorstandsmitglied der Einbecker Brauhaus AG zum 1. Juli 2011 bezogen hat. Befragt nach seinem Berufsweg steht der 60-Jährige wieder auf und lädt ein: „Kommen Sie her, ich will Ihnen was zeigen.“ Er deutet auf ein kleines Bild neben seinem ausladenden schwarzen Schreibtisch und malt dann mit dem Finger in der Luft die Linien auf dem Bild nach. Logos von Brauereien, die seinen beruflichen Werdegang bilden, verbunden durch Pfeile: Einbecker – Hasseröder – Dithmarscher – Einbecker.

„Hier schließt sich der Kreis“, sagt er.

„Ich habe bei der Einbecker angefangen und bin jetzt wieder hier.“ Ein Lächeln huscht über sein Gesicht. Es bleibt das einzig Persönliche in seinem großen Büro, das er uns zeigt. Auf seinem Schreibtisch stapelt sich die Arbeit, ein kleiner Miniatur-Sudkessel ziert das dahinter stehende Sideboard, und darüber prangt im Großformat das Einbecker Logo in schwarz mit goldenem Schriftzug. Allein der Raumteiler mit den gläsernen Regalböden wirkt transparent.

Wir setzen uns wieder, und er erinnert sich: „Das Büro gab es schon vor 38 Jahren. Damals stand hier am Platz der Schreibtisch des Chefs. Und ich saß genau an dieser Stelle, um mich zu bewerben.“ Schmidt drückt die Zigarette aus. „Ich bin mit dem Haus, der Marke und der Region groß geworden. 20 Jahre war ich mit meiner Familie in der Fremde, jetzt sind wir wieder hier.“

Für Walter Schmidt war es 1993 ein folgerichtiger Schritt, zur Hasseröder Brauerei zu wechseln. Er ermöglichte ihm, von der zweiten Führungsebene zum Geschäftsführer aufzusteigen. „Ich wusste, das ist eine echte Chance, verlieren kann ich nicht.“ Dreizehn „turbulente“ Jahre, wie er sagt, verbrachte er in Wernigerode. Hat viele Dinge dort initiiert, um die lokale Brauerei zu einer nationalen Marke zu entwickeln. Als das Unternehmen attraktiv genug war, um an die Börse zu gehen, stieg Schmidt aus. „Das war dann nicht mehr meine Welt“, erzählt er. Zu groß, zu anonym – ein internationaler Konzern. Er wechselte schließlich zur Dithmarscher Privatbrauerei an der Westküste Schleswig-Holsteins. Ein kleiner Familienbetrieb mit 50 Mitarbeitern, an dem er schätzte, „dass jeder für jeden da war“.

Seine Sekretärin Martina Krieghoff bringt Cappuccino, er rührt ein Päckchen Zucker hinein, nimmt einen großen Schluck, dann wieder das Zuckertütchen. Und während seine Finger sich nun um das Papier drehen, kreisen seine Gedanken weiter um das Thema Bier. Dass das Image sehr gelitten habe, unter anderem bedingt durch den Preis. Viel zu niedrig sei der und das, obwohl Bier besteuert werden muss im Gegensatz zum Wein. Ach, stundenlang könne man davon reden, gibt er zu. Doch ein melodisches Telefonklingeln unterbricht jäh. Er steht auf, hebt ab, „Ja, dann komm doch gleich bei uns rein“, sagt er schließlich und legt auf. Setzt sich wieder hin, greift zum zerknüllten Papier und bleibt beim Thema.

Ja, es werde leider immer weniger Bier getrunken.

Doch statt die Produktionskapazitäten anzupassen, wurde versucht, diese weiterhin gewinnbringend zu nutzen. Ein Fehler, der den Preisverfall beschleunigte. Und Schmidt rechnet vor, dass seit 30 Jahren das Bier nur unwesentlich teurer geworden ist. Er schüttelt den Kopf. Aber welche Brauerei habe schon den Mut, den Preis zu erhöhen, wenn doch selbst große Marken ihre Ware hauptsächlich durch Aktionsverkäufe absetzen. Zudem punkten diese mit bundesweiter Distribution und Verfügbarkeit, erleichtern somit den Supermärkten deren überregionale Werbung. Und er bringt einen Vergleich: „Wenn morgen Mercedes zu VW-Preisen verkauft würde, dann kaufen natürlich viele Mercedes statt VW. Das ist Wertvernichtung.“ Doch Schmidt sagt es gelassen, unaufgeregt und führt mit Bestimmtheit fort:

„Aber wir haben einen gesunden Mittelweg gefunden.“

Als Erfinder des Bockbiers 1378 sei Einbecker auch national bekannt, das helfe, Türen zu öffnen. Und immer lebhafter werdend erläutert Walter Schmidt die Produktionsstandorte und Biersorten der Brauhaus AG: Die drei Marken Einbecker, Göttinger und Martini werden in Einbeck und Kassel produziert. Zur Demonstration holt er verschiedene Flaschen aus dem Regal, in dem sich eine umfangreiche Sammlung befindet. „Nach dem mutigen Facelifting 2009 werden wir die übrigen Linien auch anpassen, jedoch in kleineren Schritten.“

Wenige Schritte sind es, die nun Vorstandskollege Lothar Gauß ins Büro führen. Er setzt sich zu uns, sieht die Flaschen und steigt gleich ins Thema ein: Dass zum Beispiel die kleine Nörten-Hardenberger Steinie-Flasche verniedlicht auch Stubiflasche oder Knolle genannt wird. Schmidt dagegen nutzt die Gelegenheit, nach der Begrüßung stehen zu bleiben, zündet sich eine Zigarette an, öffnet das Fenster, blickt auf den Innenhof des Firmengelände, setzt sich wieder hin, neigt sich zu Seite und nimmt das Gespräch wieder auf. Von der streng kontrollierten Füllhöhe, die er mit seinen Händen über der Tischkante demonstriert, über die Bier-Mischgetränke, deren Marktanteil für jeden Anbieter immer mehr schrumpfe, weil zu viele Sorten um den Verbraucher buhlen. Zudem koste eine solche Produktentwicklung Zeit und Geld, solche Dinge müsse man sich gut überlegen.

„Es muss gehandelt werden“,

sagt er schließlich mit dem Brustton der Überzeugung, und seine Handbewegung unterstreicht seinen nächsten Satz: „Wir müssen uns abgrenzen.“ Nicht den Wettbewerber nachahmen, sondern etwas tun, das zur Kultur des Hauses passe. Es gäbe bereits Ideen, die jedoch noch nicht spruchreif sind. Eine jedoch ist schon öffentlich: Dass das Göttinger Gasthaus Schwarzer Bär ein Aushängeschild für die Biere des Hauses wird.

Und plötzlich, einer inneren Uhr folgend, tippt er auf das Ziffernblatt seiner Armbanduhr. „Wir müssen, die Senfmühle ist da.“ Abrupt steht er auf, zieht sein dunkelblaues Sakko über, hält uns die Tür auf und schreitet voran in den Konferenzraum, wo die drei Gesellschafter der Senfmühle und Mitarbeiter der Brauerei bereits warten. Händeschütteln, freundliche Worte und schon setzen sich alle an den großen Tisch. Die erste Aufmerksamkeit gilt den darauf platzierten kleinen Tellern, geschnittenem Brot und nummerierten Senftöpfen, bevor sie sich an Siegfried Kappey richtet.

Der Geschäftsführer der Einbecker Senfmühle GmbH erläutert, worum es geht: den Geschmackstest eines gemeinsam entwickelten Bockbiersenfs. Kappey schildert kurz die Entwicklung seiner Firma und erntet anerkennende Klopfzeichen auf dem Tisch, als er sagt: „Zu unseren Kunden gehört ein hochklassiges Restaurant aus der Schweiz.“ Überregionale Bekanntheit habe auch das Bockbier, daher solle man die Strahlkraft beider Unternehmen gezielt für weitere Marketingaktivitäten nutzen, und dies sei nun „die Stunde des Nachdenkens darüber“.

Der Anfang ist gemacht, der Braumeister hat seine Ideen in das Produkt einfließen lassen. Denn es ist ja nicht damit getan, „nur Bier in den Senf zu schütten“. Allgemeines Kopfnicken. Nein, um den Geschmack zu geben, hat er die Würze des Biers in verschiedenen Abstufungen konzentriert, die dann dem frisch gemahlenen Senf zugegeben wurde.

Schmidt hört zu, zieht sich zurück auf eine passive Rolle. Erst als der Senf Nummer eins von Kappey auf kleinen Holzstäbchen zur Verkostung gereicht wird, bringt er sich wieder ins Gespräch ein. Der zweite Senf macht die Runde, nun fehlt ihm das Bier, das ja dazu passen soll. Es kommt Bewegung in die Sache. Kappey packt noch selbstgemachte Frikadellen für die Verkostung aus, und auch Wurst wird präsentiert. Alle lassen sich die pikanten Geschmacksnuancen auf der Zunge zergehen. Mit einem Ruck steht Schmidt auf, fragt im Vorzimmer nach dem Bier, das daraufhin gebracht wird. Ein erfrischender Schluck, und weiter geht’s.

Ja, der Senf. Der eine ist leicht süß und hat eine gute im Gaumen nachklingende Schärfe, der zweite ist nicht ganz so intensiv, übertüncht nicht den Eigengeschmack der Frikadelle respektive der Wurst, und der dritte kann nicht wirklich überzeugen. Ja, wie intensiv soll ein Senf schmecken? Soll es überhaupt ein Bockbiersenf sein, oder reicht die Bezeichnung Biersenf? Aber ganz wichtig: Wie könnten gemeinsame Marketingaktivitäten aussehen?

Doch bevor die Diskussion darüber richtig losgeht, schaut Schmidt, wie seiner inneren Uhr gehorchend, auf sein Handgelenk und sagt mit Bestimmtheit, die keine Widerrede duldet: „Ich meine, dass unsere beiden Unternehmen nicht gemeinsam ein Produkt platzieren sollten. Sondern mir ist wichtig, dass die Eigenständigkeit und somit das klare Firmenprofil erhalten bleiben.“ Zusammenarbeit ja, aber Bier bleibt Bier, und Senf bleibt Senf.

Mit dieser klaren Aussage entschwindet er zu einem wichtigen Telefonat. Und überlässt Lothar Gauß und seinen Vertriebsleitern die weiteren Entscheidungen, die sich aus seinem Statement ableiten lassen. Ideen werden erörtert, erste Schritte angedacht. Als Schmidt wieder reinkommt sagt er nur kurz: „Meine Herren, ich muss mich jetzt weiter um die Presse kümmern2 und winkt uns hinaus. Man wird ihm nachher die Ergebnisse mitteilen, über die er dann im kleinen Kreis befindet.

„Ich sehe mich hier als Dirigenten“,

erklärt er uns, als wir wieder in seinem Büro sitzen. „Ich achte auf den Gleichklang und das Miteinander im Orchester – das, was zum Zuhörer dringt, muss stimmig sein.“ Und er gibt zu: „Ich muss nicht alles selbst können. Das erfolgreiche Team ist ein entscheidender faktor.“ Ein frischer Kaffee wird serviert, und ein neues leeres Zuckertütchen wird zum Spielball seiner Hände. Die Mitarbeiter – sie müssen sich für neue Dinge öffnen, Veränderungsbereitschaft zeigen, sagt er. Der Kostendruck erfordere Kreativität, manchmal auch personelle Einschnitte, was durch den familiären Umgang in der Brauerei sehr schmerzhaft sei. „Manchmal bleibt keine Wahl. Ich halte nichts davon, alles zu lassen, wie es ist, und dadurch das gesamte Unternehmen zu gefährden.“

Vorausschauend denken müsse man.

Und dafür seien viele Gespräche nötig. Zum Beispiel um 14 Uhr das Treffen mit dem Key-Account-Handel, um Distributionsaktivitäten abzusprechen. Um 16 Uhr geht es um die Neustrukturierung von Vertriebsgebieten.

Und morgen? Er stützt seinen Kopf in die Hände: „Für meinen Arbeitsalltag gibt es kein festes Raster, jede Stunde kann Veränderungen bringen. Flexibilität ist unabdingbar.“ Bis jetzt geplant sei eine Fahrt nach Magdeburg, dann weiter nach Norddeutschland. Es warten Brauereiverband, Flaschen- und Kastenhersteller, wichtige Kunden. „Wir verdienen das Geld auf der Straße“, sagt er lächelnd. Doch trotz seines engen Zeitplans bleibt er unaufgeregt, schaut auch nicht auf sein Handgelenk. Erst als seine Sekretärin sich verabschiedet – „Ich gehe jetzt zu Tisch.“ – fällt ihm auf:

„Ja, Mittagessen, das ist doch eine gute Idee.“ Daran hat ihn seine innere Uhr nicht erinnert.