Das ist eine Herkulesaufgabe

© Alciro Theodoro da Silva
Text von: Sebastian Günther

Der Gesundheitsexperte Winfried Weber über nützliche Fehler und die Misstrauenskultur in der Gesundheitsbranche.

Herr Professor Weber, Sie haben die Gesundheitswirtschaft von innen kennengelernt. Welchen Herausforderungen müssen sich die Akteure stellen?

Es gilt vor allem, die große Komplexität im Gesundheitswesen zu managen. Der Management-Experte Peter Drucker hat gesagt: „Die komplexeste je von Menschen entwickelte Organisation ist ein mittleres Krankenhaus mit 3.000 bis 4.000 Betten.“

Wie wir als Patienten in einem Krankenhaus behandelt werden, hängt nicht nur von der Qualität der Ärzte ab, sondern auch vom Zusammenspiel der insgesamt 40 bis 60 Berufe. Deren Organisation ist bei der Behandlung von komplexen Krankheitsbildern entscheidend.

An diesem Management lassen sich exzellente und weniger gute Häuser unterscheiden. Die Güte der Organisation hängt häufig vom Grad der Kommunikation ab.

Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit innerhalb der Branche?

Zunächst muss festgehalten werden, dass Krankenhäuser noch sehr viel Ballast der klassischen Organisation mit sich herumschleppen – also Bürokratie, Einzelkämpfertum oder as Festhalten an starren Hierarchien. Innerhalb des Krankenhauses muss die Kommunikation fokussierter gestaltet werden.

Der zentrale Fehler ist, wenige oder keine großformatigen Fragen zu stellen.

Hier können beispielsweise Automobilhersteller als Vorbild dienen. Diese stellen die Frage nach der eigentlichen Mission der Mitarbeiter, also wo der Zweck der Organisation oder der Abteilung liegt. Es geht um die gemeinsame Herausarbeitung von Aufgaben.

Auch von Fluggesellschaften lassen sich Strukturen übernehmen. Sie konzentrieren sich viel stärker auf Fehler und deren Vermeidung. Das wird im Gesundheitsbereich noch zu wenig praktiziert. Dabei sind alle Mitarbeiter zu beteiligen.

Geht es in diesem Zusammenhang um flachere Strukturen?

Natürlich sind flachere Strukturen sehr viel effizienter. Das zeigt auch ein Beispiel an der Uniklinik Freiburg.

Hier wurde, um die Abläufe in Abteilungen effizienter zu gestalten, die neue Position des „Ärztlichen Patientenmanagers“ geschaffen. Diese wird von einem Arzt ausgefüllt. So ist sichergestellt, dass die kompletten Behandlungsabläufe von einem Praktiker und nicht von der Verwaltung organisiert werden.

Diese hat in der Abteilung für eine Steigerung der Produktivität um 30 Prozent gesorgt. Für den Patienten bedeutet das eine schnellere und effektivere Behandlung.

Bei den Strukturen innerhalb von Krankenhäusern findet also bereits ein Wandel statt. Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit der Akteure untereinander?

Innerhalb der Gesundheitswirtschaft in Deutschland herrscht eine große Misstrauenskultur. Kein Akteur traut dem anderen, und die geforderte Kommunikation wird nur scheibchenweise geleistet.

Als konkretes Beispiel kann die Dokumentationspflicht der Ärzte genannt werden. Darauf werden immer mehr Ressourcen verwendet. Denn was nicht dokumentiert ist, hat es auch nicht gegeben. So geht viel Zeit am Patienten verloren.

Auf der anderen Seite macht sich jede Organisation durch schlechte Dokumentation angreifbar, auch dann, wenn sie gut arbeitet.

In der Autoindustrie, zum Beispiel bei Toyota, werden Kontrollen der Zulieferer überflüssig, wenn diese über einen gewissen Zeitraum die geforderte Qualität liefern. Allerdings galt das, wie wir aktuell sehen, bei Toyota offensichtlich nur für das überschaubare japanische Zuliefersystem. Bei der globalen Expansion hat sich Toyota überschätzt und das alte Prinzip wohl aufgegeben.

Dennoch könnte es in der Gesundheitswirtschaft Belohnungssysteme geben: Wer qualitativ gut ist, bei dem kann auf einen Teil der Dokumentation verzichtet werden. Aber so etwas ist momentan noch undenkbar. Dies zu lösen, ist eine Herkulesaufgabe.

Existieren Tendenzen, um die Kontrollen zu reduzieren?

Im Gegenteil, die Dokumentationspflichten und das Kompetenzgerangel nehmen ständig zu. Hinzu kommt, dass sich kaum jemand traut, einen Fehler zuzugeben.

Obwohl insbesondere bei der Behandlung von Krankheiten gilt: Fehler müssen ernst genommen und gemeldet werden, nur dann lässt sich aus ihnen lernen.

In hierarchischen Systemen wird ein Wissensarbeiter aber den Teufel tun, einen Fehler zuzugeben, da man meist der einzige ist, der ihn überhaupt bemerkt.

Das muss sich ändern. Wer Fehler zugibt, verdient eine Belohnung und keine Strafe.

Muss es also ein grundsätzliches Umdenken in der Gesundheitswirtschaft geben, um sie leistungsfähiger zu machen?

So ist es. Kleinere Länder machen es vor. Holland oder die skandinavischen Länder haben eine viel geringere Misstrauenskultur in der Gesundheitswirtschaft. Dadurch sind die Systeme flexibler, vernetzter und effektiver.

Neben der ausbaufähigen Kommunikation steuert die Branche auf ein weiteres Problem zu. Dieses lautet Arbeitskräfte- und Ärztemangel. Wie bewerten Sie die Entwicklung?

Der Mangel ist knallhart da. Ich selbst habe das als Klinikleiter gespürt. So war es äußerst schwierig, gut ausgebildete Fachkräfte zu finden. Immer mehr Mediziner verlassen den engeren medizinischen Bereich und gehen in die Unternehmen oder werden Berater.

Außerdem bieten andere Länder in Sachen Verdienst und Arbeitsbedingungen bessere Aussichten, so dass Deutschland gegenüber der Schweiz oder den skandinavischen Ländern leider nicht mehr der 1A-Standort ist.

Was macht die Gesundheitswirtschaft hierzulande dennoch zu einer zukunftsträchtigen Branche?

Wir haben in Deutschland noch immer eine hoch anerkannte Qualitätsmedizin. Allein an Göttinger Mediziner wurden bereits sieben medizinische Nobelpreise vergeben.

Dazu stellt die Clusterbildung in der Medizintechnik eine Stärke der Region dar. In diesem Bereich zählt Göttingen in Deutschland sicher zu den fünf Top-Regionen. Solche Cluster bleiben meist auf Dauer erhalten – in der Druckindustrie beispielsweise schon seit 500 Jahren.

Und wenn wir uns nicht dumm anstellen, können wir dauerhaft auf diesen Zweig bauen. Dazu muss allerdings die Vernetzung gepflegt und von allen unterstützt werden. Denn der gegenseitige Austausch und die Beeinflussung, beispielsweise von Forschung und Technik, ist das, was nicht kopiert werden kann.

Inzwischen schauen Sie mit einiger Entfernung auf Göttingen. Wie wird die Region bundesweit gesehen?

Göttingen wird vor allem bei der Steuer-, Mess- und Regeltechnik wahrgenommen. Im Bereich Gesundheitswirtschaft sind andere Regionen, wie zum Beispiel Tuttlingen, die Messlatte. Um diese zu erreichen, müssten sich in Göttingen noch mehr kleine dynamische Firmen ansiedeln.

Ich traue der Region einen Sprung in die erste Liga der Gesundheitswirtschaft aber ohne weiteres zu. Dazu benötigte Zugpferde, wie die Universitätsmedizin oder Otto Bock, sind vorhanden.

Vielen Dank für das Gespräch!