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Unternehmenswert

Den Unternehmenswert abseits von Zahlen zu erfassen, ist eine Aufgabe, die sich auszahlen kann.

© Entscheider Medien GmbH

Der Wert eines Unternehmens scheint zunächst ein klare Sache zu sein: Man nehme die konkreten Zahlen aus Auftragsbüchern, Umsatzlisten und Geschäftsberichten. Doch schon an der Börse zeigt sich, dass auch die Psychologie den Unternehmenswert beeinflusst und zu einem täglichen Spielball macht.

Doch unabhängig davon gibt es noch andere, beständige Unternehmenswerte: Werte, die geprägt sind vom Gründer, den Führungskräften, den internen Strukturen und den Verhaltensmustern der Beschäftigten. Ob Ehrlichkeit, Misstrauen oder Gleichgültigkeit untereinander herrschen – die gelebte Unternehmenskultur richtet sich nach, oft unausgesprochenen, Werten.

Erst gegen Ende des 20. Jahrhunderts fingen Unternehmen an, sich ihren Werten bewusst zu werden und sie konkret zu formulieren, so die Beobachtung von Axel Görs, Vorstandsvorsitzender der m3Team AG in Bovenden. "Damals war es fast noch eine philosophische Diskussion. Es ging darum, sich zu profilieren und zu deklarieren: Wir sind die Guten." Schließlich rückten durch Wirtschaftskrise und Umweltskandale die moralisch-ethischen Werte erst recht in den Blick des öffentlichen Interesses.

Doch Moral allein schafft noch keine Arbeitsplätze.

Dafür bedarf es des wirtschaftlichen Erfolgs, der wiederum abhängig ist von den Mitarbeitern. "Heute sieht man einen engen Zusammenhang zwischen Wertorientierung, Wachstum und Arbeitgeberattraktivität", erläutert Görs den Wandel der Wertediskussion. Und gibt damit auch die Antwort, warum sich immer mehr Unternehmen damit beschäftigen. Sich Werte zu geben, ist nicht mehr nur eine Sache der Moral, sondern, so der Berater: "Werte bringen Wachstum und die Chance, langfristig am Markt zu bleiben."

"Ich möchte etwas schaffen, was uns überdauert“, sagt Carl Graf von Hardenberg, Aufsichtsratsvorsitzender der Hardenberg-Wilthen AG. Auch er hat mit seinen Führungskräften Unternehmenswerte formuliert, die als roter Faden für die Mitarbeiter gelten.

Mitarbeiter – sie werden im älter werdenden Deutschland Mangelware.

"Während bei großen Firmen im Managementbereich noch immer die kurzfristige Zielüberprüfung im Fokus steht, haben vor allem die mittelständischen Firmen verstanden, dass gute Mitarbeiter gehalten werden müssen", sagt Andreas Biskup, Kommunikations- und Managementtrainer.

Im mittelstandsgeprägten Südniedersachsen hat das Thema Arbeitgeberattraktivität bereits an Bedeutung gewonnen. Landschaftlich schön und verkehrsmäßig zentral gelegen, zieht es trotzdem nicht genügend Fachkräfte in die Region. Dabei gibt es hier Unternehmen, sowohl außergewöhnlich moderne als auch welche mit einer langen Tradition, die beruflich gute Perspektiven bieten.

Ein klares Profil zu zeigen, mit eigenen zufriedenen Mitarbeitern überzeugen – das kann ein probates Mittel sein, auch Außenstehende zu gewinnen. Nicht nur Mitarbeiter, sondern letztendlich auch Kunden. 

Werte - Erfahrungen aus der Praxis

Ob als Grundsätze, Leitlinien, Leitbild oder eben als Werte formuliert: Es gibt bereits einige regionale Unternehmen, die sich darüber definieren, wie Thimm Verpackungen, Novelis, KWS und Mahr. Einen Einblick, wie Unternehmenswerte entstehen, geben im Folgenden der Global Player Sartorius sowie drei Unternehmen, die vom Coach und Organisationsberater Bernd Fritz-Kolle dabei begleitet wurden: die Harzer Firma Ehrhardt Reifen + Autoservice sowie die Göttinger Dienstleistungsunternehmen eResult und Copernicus.

Sartorius

"Wir hatten keinen expliziten Anlass, uns mit dem Thema zu beschäftigen", sagt Petra Kirchhoff, Leiterin der Unternehmenskommunikation bei Sartorius. "Doch wir wollten uns im Rahmen des Weiterentwicklungskonzepts des Unternehmens noch bewusster machen: Was hat Sartorius erfolgreich gemacht, und was wird uns künftig erfolgreich machen?" Und so ging die Führungsebene gedanklich 140 Jahre zurück – bis zur Gründung 1870 durch Florenz Sartorius. Dieser arbeitete nah an der Wissenschaft, nah an den Kunden, zeichnete sich durch Internationalität und große Offenheit aus.

Doch nicht nur die eigene, auch die Historien von aufgekauften Unternehmen wurden beleuchtet. "Was verbindet uns, und warum läuft es so gut miteinander?" In vielen Gesprächen wurden Werte auf ihre internationale Bedeutung hin überprüft und schließlich auf den Punkt gebracht: Nachhaltigkeit, Freude, Offenheit.

Für den Prozess, sagt Kirchhoff, sei es wichtig gewesen, dass nicht permanent an dem Thema gearbeitet wurde. "Es braucht Pausen, um die Gespräche auch abseits des Unternehmensalltags sacken zu lassen, sie in aller Ruhe zu reflektieren." Und so hat der Prozess ein gutes Jahr gedauert, mit unterschiedlicher Intensität.

Um die Werte in diesem internationalen Unternehmen zu kommunizieren, wurde ein Workshop konzipiert, der von eigens dafür geschulten Mitarbeitern durchgeführt wurde. In gut vier Monaten wurden so weltweit 4.600 Beschäftigte in die Diskussion mit einbezogen und ihr Bewusstsein dafür geschärft.

Ein internationales Instrument zur Reflexion der Werte bietet unter anderem die Mitarbeiterzeitung, die in jeder Ausgabe Geschichten aus dem Unternehmensalltag präsentiert, die in direktem Kontext zu den Werten stehen. "Die Werte geben eine Orientierung, welche Verhaltensweisen gewünscht sind. Sie möglichst tagtäglich umzusetzen, ist die Sache eines jeden Einzelnen", so Kirchhoff. 

Ehrhardt Reifen + Autoservice

Während Sartorius die Unternehmenswerte rein intern entwickelt hat, wurde Ehrhardt Reifen + Autoservice von Fritz-Kolle begleitet, der sagt: "Die Firma ist dabei, sich neu zu erfinden." Das Familienunternehmen aus Wulften am Harz mit bundesweit 200 Mitarbeitern und 28 Filialen stand durch den Ausbau der Geschäftsführungs- sowie der zweiten Führungsebene vor einer Neuorientierung. Eine solide Grundlage für eine vertrauensvolle und zielgerichtete Zusammenarbeit sollte geschaffen werden, für alle Instanzen.

"Ein externer Coach", so der Inhaber und Geschäftsführer Rolf Ehrhardt, "verkörpert den neutralen Beobachter, und die Gesprächsführung bleibt auf der Sachebene." Ihm war wichtig, dass die gesamte Belegschaft durch den Coach auch mit einer gleichwertigen Meinung am Prozess beteiligt wurde. Doch als Erstes beschäftigte sich die Führungsspitze u.a. mit den Fragen "Welchen Führungsstil erwarten wir selbst? Welche Möglichkeiten bieten wir den Mitarbeitern? Wo sehen wir uns in Zukunft?", bevor die Filialleiterebene hinzugezogen wurden. Zehn Führungsgrundsätze wurden vorformuliert, deren Zustimmung beim anschließenden Dialog mit der Filialleiterebene abgefragt wurde.

Der Prozess soll im Januar 2012 abgeschlossen sein, dann rechnet Ehrhardt mit der Präsentation der Unternehmenswerte und -philosophie sowie den daraus abgeleiteten Handlungsleitfäden. "Jetzt sind wir ein knappes Jahr dabei. Ein solcher Zeitrahmen wird auch zwingend benötigt, denn schließlich geht es hier um den Herzschlag des Unternehmens", sagt Ehrhardt. Für ihn war dies wertvoll investierte Zeit. "Wir haben viel über das Unternehmen hinzugelernt und ungeahnte ‚Baustellen‘ erkannt. Der Prozess lässt alle Beteiligten wieder zusammen kommen und gemeinsam an dem ‚Herz‘ des Unternehmens arbeiten."

eResult

Auch bei der Göttinger eResult GmbH, einem Forschungs- und Beratungsunternehmen mit 18 Festangestellten an drei deutschen Standorten, gab es konkrete Gründe, sich mit den Unternehmenswerten zu beschäftigen. "Zum einen war es das zehnjährige Firmenjubiläum, und zum anderen kamen durch die personelle Expansion neue, erfrischend andere ‚Typen‘ dazu, für die es galt, sie zusammenzuführen und ihnen mit den Werten einen Anker für ihre Tätigkeiten bei uns zu geben", so der Gründer und Geschäftsführende Gesellschafter Thorsten Wilhelm.

Auch er arbeitete mit einem externen Berater, "weil es immer gut ist, wenn es einen Blick von außen gibt." Doch im Gegensatz zu Reifen Ehrhardt wurden von Anfang an alle Mitarbeiter im Vorjahr auf einem Teamevent involviert. In zwei Tagen wurden mehr als 80 Werte und Richtlinien erarbeitet, differenziert in die Bereiche "Mitarbeiter und Arbeitsklima" sowie "Kunden und Märkte".

Diese 80 Begriffe hat dann die AG „Mitarbeiterrat“ auf 15 Werte reduziert. Auf den diesjährigen Teamtagen wurde hinterfragt: Haben diese auch nach einem Jahr noch Relevanz? Schließlich wurden neun Werte definiert, die noch in einem redaktionellen Prozess final formuliert werden müssen.

"Für mich, als Geschäftsführer eines Dienstleistungsunternehmens, ist das absolut Wichtigste: immer wieder Empathie und Einfühlung gegenüber Mitarbeitern zeigen, und deren Probleme und Herausforderungen (sowie auch Überforderungen) so rechtzeitig erkennen, dass reagiert werden kann", sagt Wilhelm und weiter: "Nur zufriedene Mitarbeiter können Kunden zufriedenstellen, das gilt in der Dienstleistungsbranche ganz besonders." 

Copernicus

Genauso sieht es auch Martin Rasmussen: "Dienstleistung ist was hoch Emotionales, daher muss das Umfeld für die Mitarbeiter stimmen." Der Geschäftsführer der international agierenden Copernicus GmbH mit 32 Mitarbeitern in Göttingen legt Wert auf langjährige Mitarbeiter. "Ich muss ihnen vertrauen können, die Kunden müssen uns vertrauen, und wir vertrauen den Kunden." Eine hohe Mitarbeiterfluktuation sei daher nur kontraproduktiv.

Er führt das Familienunternehmen in der zweiten Generation und ist gerade am Anfang, mit seinen Beschäftigten Unternehmenswerte zu erarbeiten. Anlass waren für ihn seine Kunden, die ihm sagten: "Ihr seid Querdenker, was Besonderes. Macht das nach außen hin deutlicher, auch auf eurer Webseite."

Jetzt gilt es für ihn, die unbewusste, aber bereits gelebte Unternehmenskultur in Worte zu fassen. Das sei unheimlich schwierig, gibt er offen zu. Er diskutiert gemeinsam mit seinen Mitarbeitern über das Thema, alles ist noch im Fluss. Transparenz und Glaubwürdigkeit seien für ihn mögliche Werte, doch allein will er das nicht festlegen. Schade findet er, dass das Finden der Werte im Alltag untergeht. "Der Terminkalender ist schon voll." Man muss sich dafür aus dem Alltagsgeschäft rausziehen und es als eigenständiges Projekt begreifen.

Aber es sei wichtig, nicht nur für die Außenwirkung, sondern vor allem für die Mitarbeiter – und für die künftigen Mitarbeiter. "Ich habe schon Einstellungsgespräche mit Menschen erlebt, die völlig enttäuscht aus Unternehmen kamen, in denen die festgelegten Werte nicht gelebt wurden", erzählt Rasmussen. Sie bringen dadurch Vorbehalte gegenüber Vorgesetzten mit, die nur schwer zu entkräften sind. 

Das Dilemma

Genau darin liegt das Dilemma: Werte werden oft definiert, kommuniziert und pressetauglich instrumentalisiert. Doch dann bleiben sie schönes Schmuckwerk in der Schublade, werden nicht beachtet und vor allem nicht wirklich gelebt. Wenn aber Wunschbild und Realität nicht übereinstimmen, sind innere Kündigung und Burnout nicht mehr vermeidbar – auch bei Führungskräften.

"Viele Manager", weiß Andreas Biskup, "sind auf der Höhe ihres wirtschaftlichen Erfolgs kreuzunglücklich, bekommen eine Sinnkrise. Da ist noch viel Tradition drin und die Denke ‚wenn ich auf dieser Position bin, muss ich mich so oder so verhalten‘." Ein fataler Irrtum, der nur dadurch entkräftet werden kann, wenn Werte nicht eine Worthülse bleiben.

"Weg von ‚Wir sind die Guten‘ hin zu ‚Wir leben es bewusst‘", sagt Berater Görs – das sei der richtige Weg. Nur wenn alle Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen gefragt und ernst genommen werden, können Unternehmenswerte auch in den Köpfen und somit im Handeln übernommen werden.

"Man landet im Land der frommen Wünsche, wenn man nur nach Marketingaspekten schielt", unterstreicht Coach Bernd Fritz-Kolle. "Werte sind imagebildend, müssen aber nach innen gefördert werden."

Werten Sinn geben

Gelingen kann es nur, wenn die Menschen einen Sinn in ihrer Arbeit sehen, wenn sie ein positives Feedback darauf bekommen und ihrerseits Feedback geben dürfen. Nur wer gerne zur Arbeit kommt, ist langfristig produktiv. Zu wissen, dass es im Unternehmen Werte gibt, auf die sich jeder berufen kann und die für jeden gelten, das schafft Verlässlichkeit.

Ein angenehmes Arbeitsklima innerhalb eines Teams reicht nicht, auch die Kommunikation mit den Vorgesetzten sowie zwischen den Führungskräften muss sich nach den intern gegebenen Werten richten. Und um die Bedeutung zu unterstreichen, ist es wichtig, dass das Einhalten der Werte begleitet wird. Eine für jeden ansprechbare Schaltstelle, die befugt ist, bei Zuwiderhandlungen und bei Nicht-Beachtung zu intervenieren.

Jedes Unternehmen ist anders. Bei manchen läuft es wie am Schnürchen, weil alle "auf einer Wellenlänge" sind. Und bei anderen hakt es in der Kommunikation und damit in den Arbeitsabläufen. Je größer eine Firma ist, und je mehr neue Mitarbeiter eingestellt werden, desto sinnvoller sind Werte, um einen Rahmen für den gemeinsamen Zusammenhalt zu geben. 

Anfang und Ende

Um den Prozess in Gang zu setzen, müssen sich Führungskräfte zuerst fragen: Wofür steht das Unternehmen? Was erwarten sie von den Mitarbeitern, und was sollten diese von ihnen erwarten können? Auf was wollen sie gemeinsam hinarbeiten? Um die realen Zusammenhänge und Arbeitsweisen zu erfassen, ist es dabei unumgänglich, die Mitarbeiter einzubeziehen.

"Machen Sie die Betroffenen zu Beteiligten", formuliert es Biskup. "Je mehr Menschen mitmachen, desto höher ist das Commitment", sagt auch Fritz-Kolle und gibt gleichzeitig den Rat: "Man muss das eigene Profil schärfen und damit die Orientierung klar und gezielt aufbauen. Die Werte müssen zum Unternehmen passen."

Wenn am Ende des Prozesses der Konsens von allen getragen wird, wenn die Menschen gern zur Arbeit kommen und gemeinsam erfolgreich sein wollen – dann sind Unternehmenswerte im wahrsten Sinne wertvoll.

Text: Claudia Klaft